دروس في الادارة

التنظيـم l'organisation
خطة البحث
مقدمـة
الفصل الأول: عموميات عن التنظيم
المبحث الأول: ماهية التنظيم
المطلب الأول: تعريف التنظيم
المطلب الثاني: أهمية التنظيم
المطلب الثالث: فوائد التنظيم
المبحث الثاني: أساسيات التنظيم
المطلب الأول: مبادئ التنظيم
المطلب الثاني: مراحل عمليات التنظيم
المطلب الثالث: وظيفة التنظيم
الفصل الثاني: الهياكل التنظيمية
المبحث الأول: الهياكل التنظيمية، العوامل المؤثرة فيها.
المطلب الأول: الهياكل التنظيمية
المطلب الثاني: العوامل المؤثرة في بناء الهيكل التنظيمي
المطلب الثالث: أنواع الهياكل التنظيمية.
المبحث الثاني: مزايا وعيوب الهيكل التنظيمي.
• المطلب الأول: مزايا الهيكل التنظيمي
• المطلب الثاني: عيوب الهيكل التنظيمي
خاتمـة

مقــدمـة
تسعى الدول لتحقيق التنمية ومواكبة التطور وإكتساب مكانة في العالم الإقتصادي ويكون ذلك من خلال المؤسسة بإعتبارها الوحدة الأساسية لممارسة الأنشطة الإقتصادية حيث يؤثر حسن التسيير وفعالية الأداء في المؤسسة على الاقتصاد الوطني ككل، ولتحقيق هذه الغاية أصبح من الضروري على المؤسسات الوطنية في ظل التحولات الاقتصادية التي عرفتها في الآونة الأخيرة الخروج من الإقتصاد الموجه والدخول إلى إقتصاد السوق.
سيتم التطرق في هذا البحث إلى موضوع تسيير المؤسسات العمومية الإقتصادية الجزائرية في ظل إقتصاد السوق بإعتباره أهم الوسائل التي تعتمد عليها الدول المتقدمة في تطوير إقتصادها.
ويهدف هذا العمل إلى التركيز على أهم الوظائف الإدارية وهي التنظيم.
- إلقاء الضوء على مفهوم التنظيم ومبادئ التنظيم.
- تبيان أهمية التنظيم في المؤسسة.
- إلقاء الضوء على مختلف التحولات الإقتصادية التي طرأت على تسيير المؤسسات الجزائرية.
على ضوء ما تقدم يمكن إبراز إشكالية هذا البحث من خلال التساؤل الرئيسي التالي:
- ما هي وضعية التنظيم في المؤسسة الإقتصادية الجزائرية في ظل إقتصاد السوق؟.
وقد تفرع عن هذا التساؤل عدة تساؤلات جزئية سنجيب عليها في بحثنا هذا.

الفصل الأول: عموميات عن التنظيم.
المبحث الأول: ماهية التنظيم.
المطلب الأول: تعريف التنظيم.
يمثل التنظيم الوظيفة التسييرية الثانية التي تأتي بعد التخطيط لكون أن وظيفة التخطيط ينتج عنها القرار الأمثل أ ما يعرف بخطة المؤسسة: المتمثلة في تقرير أو بيان بأنواع الوسائل ومختلف التصرفات المتبعة من طرف المسيرين للوصول إلى الأهداف المراد تحقيقها، فبعد وضع الخطة يتوجب على المؤسسة القيام بتنفيذها. ولتسهيل هذه العملية تقوم المؤسسة بتصميم مجموعات عمل، أقسام وإدارات تعمل بشكل متناسق فيما بينها وذلك بتوزيع المهام والمسؤوليات على مختلف المسيرين، وتحديد السلطة اللازمة والضرورية لهم، وهذا ما يعرف بالتنظيم الذي أعطيت له عدة تعاريف من بينها مايلي:
1/ التعريف الأول:
عرفه هنري فايول* Henry Fayol بأنه وظيفة تمثل جميع الأنشطة التي يقوم بها المدير من ناحية ترتيب الموارد الإقتصادية وتجميعها لتحقيق الأهداف بأقل التكاليف1.
2/ التعريف الثاني:
مجموعة العمليات التي تسمح بخلق هياكل تنظيمية تساعد مجموعة الأفراد على العمل جماعياً وبفعالية، بهدف تحقيق الأهداف الموضوعة2.
3/التعريف الثالث:
عملية تحديد العلاقات الضرورية بين الأفراد والمهام والأنشطة بطريقة تؤدي إلى إحداث التكامل والتنسيق بين مختلف موارد التنظيم وذلك بغرض إنجاز الأهداف بكفاءة وفعالية3.
من خلال التعارف السابقة يتضح أن التعريف العام للتنظيم يتمثل في كونه عملية توزيع الأنشطة الضرورية والتي تتطلب توزيع للمسؤوليات، وتفويض للسلطة حتى يتم تحقيق الأهداف المبتغاة الموضوعة من طرف الخطة.


المطلب الثاني: أهمية التنظيم.
إن المؤسسات وجدت لخلق الفوائض والمنافع، وكذا تبقى تستمر،تنمو وتتطور وهذا لا يمكن تحقيقه بواسطة فرد واحد أو مجموعة من الأفراد يعمل كل منتهم بطريقة مستقلة، ولذا يتعين على المسيرين تنظيم الأنشطة والمهام لان هذا يسمح بـ1:
- تحسين ورفع نوعية وجودة العمل المنظم لأن التنظيم يجعل جماعات الأفراد تعمل معاً بشكل منسق ومتكامل وبالتالي تحقيق أفضل الأداءات من خلال تضافر الجهود والتعاون بين الجماعات والأفراد.
- جعل علاقات السلطة واضحة ابتداء من قاعدة الهرم التنظيمي إلى قمته فيكون الفرد على علم بمن يحدد ما يقوم به من عمل، من يشرف عليه، من المسؤول أمامه، وهكذا تكون مجهودات الأفراد أكثر فعالية خاصة بعد تحديد المسؤوليات وتوضيح علاقات السلطة.
- تسهيل عملية الإتصال بحيث يبين التنظيم مجرى ومنافذ الإتصال من القمة إلى القاعدة.
- يهيئ التنظيم الجو الملائم لتدريب أعضائه وتنمية مواهبهم وتزويدهم بما هم بحاجة إليه من أسباب بما يحفزهم ويضاعف إخلاصهم وولائهم، ويشكل تصرفاتهم وما يتخذونه من قرارات وفقاُ للإطار الذي يرسمه لذلك الغرض2.
المطلب الثالث: فوائد التنظيم
لا شك في أن للتنظيم فوائد متعددة يمكن توضيح أهمها فيما يلي:
- توزيع الأعمال والأنشطة بشكل عملي.
- يقضي التنظيم على الإزدواجية في الإختصاصات.
- يحدد التنظيم العلاقات بين العاملين بشكل واضح.
- يخلق التنظيم تنسيقاً واضحاُ بين الأعمال.
- يسمح التنظيم بسير الأعمال في أحسن ما يرام.

المبحث الثاني: أساسيات التنظيم
المطلب الأول: مبادئ التنظيم.
تتطلب عملية التنظيم مراعاة مجموعة من المبادئ التي تساعد على البناء الجيد له وذلك بتجميع الأنشطة بطريقة ملائمة وكذا تفويض السلطة بما يناسب مع حجم المسئولية وتتمثل هذه المبادئ في:
أولاً: مبدأ وحدة الهدف:
عند تحديد المؤسسة لهدف معين تنبثق منه مجموعة من الأهداف الجزئية المتكاملة الخاصة بكل هيئة فالتنظيم يجسد دور إدماج هذه الأهداف على أن يتم تقييم فعالية أداء كل وحدة بالمقارنة بالهدف العام للمؤسسة.
بحيث تصبح كل وحدة تسعى إلى تحقيق أهدافها للوصول إلى الهدف العام للمؤسسة، بمعنى أن تكون أهداف كل جزء من التنظيم متفقة مع هدف المؤسسة ككل، فالتنظيم يركز المجهودات ويوجهها نحو تحقيق الهدف الشامل للمؤسسة.
ثانياً: مبدأ تقسيم العمل
يعد المبدأ الأساسي في عملية التنظيم ويظهر عندما يكثر العمل ويصبح الفرد الواحد أ عدد من الأفراد غير قادرين على تأديته بسبب كبر حجم النشاط ودرجة تعقيده، لذا يتم وضع الجهود الإنسانية والمادية في المؤسسة في شكل مقسم ومجزأ على الأفراد والإدارات، بحيث يؤدي هذا التقسيم إلى التخصص، فيكون كل فرد أو قسم لديه تخصص معين في مجال من مجالات العمل، ومن أهم مزايا هذا المبدأ مايلي1:
• تحقيق أعلى كفاءة إنتاجية ممكنة للمؤسسة.
• رفع مستوى الأداء في العمل نظراً لما يحققه التخصص من إجادة وإتقان له واكتساب خبرة ودراية.
• منع وجود عمالة زائدة لأن كل فرد لا بد أن يكون له عمله الذي يتخصص فيه ويكرس كل وقته لإنجازه.
وللقيام بتقسيم العمل لا بد من وصف المناصب والمؤهلين، فيكون وصف المناصب من خلال الوظائف، المسؤوليات، الواجبات، والمهام وتحديد السلطات اللازمة والعلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين، وبعد وصف المنصب تتضح المؤهلات التي يحتاجا هذا الأخير من قدرات ذهنية، خبرة ومؤهلات علمية...الخ. التي يجب أن تتوفر في الشخص الذي سيشغل المنصب.
ثالثاً: مبدأ السلطة.
تعرف السلطة على أنها الحق المخول لإتخاذ القرارات ولإعطاء الأوامر والتصرف، سواء كانت هذه الأوامر متعلقة بالإهتمام بعمل أو الإمتناع عنه1، فهي تعطي للمسير الحق في التصرف وإتخاذ القرارات لتعبئة موارد معينة لتحقيق هدف محدد، إلا أنه في بعض الحالات لا يستطيع الفرد الواحد القيام بكل الأنشطة لذا يقوم بتقنية تفويض السلطة التي بمقتضاها يقوم المسير بإسناد مسؤوليات محددة والسلطات المناظرة إلى المرؤوسين الذين قبلوا هذه المسؤوليات2 أي هذه العملية التي يقوم المدير من خلالها بإسناد جزء من عمله الأصلي إلى احد مرؤوسيه ليقوم به نيابة عنه3 كما يمكن التمييز بين 3 أنواع من السلطات كالآتي:
أ‌- السلطة التنفيذية:
هي السلطة الأساسية في التنظيم تتضمن حق إصدار الأوامر من الرئيس إلى المرؤوسين4 ومهامها تنحصر في:
• إصدار الأوامر للمرؤوسين.
• الحق في إصدار القرار والتوجيه.
• الحق في عقاب ومكافأة المرؤوسين.
ب‌- السلطة الإستشارية:
وهي تعني الحق في تقديم العون والخدمة للوحدات التنفيذية فهي تقوم بتقديم النصح والمعلومات والتحليلات للمشاكل مع اقتراح الحلول وتقع خارج التسلسل الإداري.





ج- السلطة الوظيفية:
وهي نوع ثالث من السلطة يتأرجح بين كل من السلطة التنفيذية والإستشارية وتظهر في الحالتين التاليتين:
• حينما يمارس أحد المسيرين سلطاته على جهة أخرى لا تتبعه تنظيمياً.
• حينما يمارس أحد الإستشاريين سلطة تنفيذية.
رابعاُ: مبدأ المسؤولية
حسب هذا المبدأ فالمسير يجب أن يكون مسؤولاً على تأدية المهام الموضوعة على أفضل ما يكون وهذا لم تحقق النتائج المرجوة فعليه تفسير الأسباب، وتعني أن الفرد يتحمل نتيجة أعماله التي قام بها من خلال السلطة الممنوحة له، حتى عندما يفوض جزء من سلطته لمرؤوسيه تبقى المسؤولية ملقاة على عاتقه.
خامساً: مبدأ تعادل السلطة والمسؤولية.
السلطة والمسؤولية توأمان لا ينفصلان وحسب هذا المبدأ يجب التساوي بين السلطة كحق والمسؤولية كواجب لإنجاز المسؤولية بمعنى أنه عند إلقاء مسؤولية أداء عمل معين على فرد ما يجب إعطاءه السلطة اللازمة والضرورية لتنفيذ تلك المسؤولية.
المطلب الثاني: مراحل عملية التنظيم
تعتبر عملية التنظيم إنعكاس لخطط وأهداف المؤسسة وتتم هذه العملية عبر المراحل التالية:
1- الإعلان عن الأهداف، فيجب تحديد هذه المسؤولية وإعلانه حتى يتم فهمه ومن ثم تتحدد أنشطة المؤسسة والأفراد على ضوئه، حيث ينبغي تقييم عبء العمل الكلي إلى مهام فردية.
2- تجمع المهام المتشابهة في وحدات أي تجميع المهام والوظائف المتشابهة في وحدات واحدة إذا كانت من طبيعة واحدة أو يرتبط بعضها بالبعض الآخر .
3- تحديد الواجبات والوظائف لكل هيئة، فيجب تحديد مسؤوليات كل فرد مسؤول عن وحدة من الوحدات حتى يتحدد لكل فرد من الذي يحاسبه، ومن له سلطة التحقيق في إنجاز العمل، فيجب تحديد المهام والواجبات التي من طبيعتها التحليل والتوجيه وتقديم الإستشارة .

4- تحديد وتعيين الأشخاص بمختلف المناصب لكل هيئة، أي وضع الشخص المناسب في المكان المناسب.
5- تحديد وسائل تحقيق التكامل، أي التنسيق بين الجهود وتوجيهها لتحقيق الأهداف التنظيمية بكفاءة عالية فنجاح عمل المؤسسة ككل يتوقف على تنسيق العمل بين وحداتها المختلفة، ومن الوسائل الفعالة للتنسيق هم اللجان ويتم تكوينهم لأداء غرض معين ومؤقت وهذا ما يعرف باللجان الطارئة وفي المقابل بل يوجد لجان دائمة وأخرى تنفيذية ومن أهم مزاياهم مساعدة المدير العام وتصويب قراراته وكذا تمثيل مصالح وإهتمامات مختلف الأطراف.
المطلب الثالث: وظيفة التنظيم
بعد وضع الخطة يتوجب على المؤسسة تنفيذها وذلك بتجميع أنشطتها المختلفة في هيئات، وقد قامت مؤسسة الحديد والفسفاط بتقسيم مجموعات عمل، أقسام وإدارات تحاول بقدر الإمكان العمل بشكل متناسق فيما بينها، وقد نتج عن عملية التصميم التنظيمي (الهيكل التنظيمي) الذي يظهر من خلاله توزيع المهام، السلطات والمسؤوليات على مختلف الأفراد والهيئات التنظيمية، وقد راعت المؤسسة أثناء القيام بذلك مجموعة من مبادئ التنظيم، حيث حرست على أن تكون أهداف كل جزء من التنظيم متفقة مع هدف المؤسسة ككل، كما قامت بتقسيم العمل على الأفراد والإدارات، وتوزيع المسؤوليات عليهم، ومحاولة إعطاء السلطة لأفراد بقدر ما يحملون من مسؤولية.
من خلال تفحص الهيكل التنظيمي للمؤسسة يظهر أنه تنظيم وظيفي بأي أن المؤسسة جمعت نشاطاتها على الأساس الوظيفي، أي على أساس الوظائف الحقيقية للمؤسسة (الإنتاج، المالية والمحاسبة، التجارة،...الخ) مع تجزئة هذه الوظائف إلى أقسام،

الفصل الثاني الهياكل التنظيمية
المبحث الأول: الهياكل التنظيمية، العوامل المؤثرة فيها وأنواعها
المطلب الأول: الهياكل التنظيمية
يستهدف التنظيم هيكلة المؤسسة بكيفية متكاملة، حيث تسمح هذه الهياكل التنظيمية للأفراد العمل جماعياً لبلوغ الهدف المشترك بينهم، فهو عملية تجميع الأعمال والأفراد في شكل وحدات إدارية1 ويأتي بناء التنظيم في التصميم التنظيمي الذي يمثل ما يجب أن تكون عليه العلاقات الرسمية في وقت معين، أي أن خريطة التنظيم تعبر عن العلاقات المخططة أو الرسمية الضرورية لإنجاز عمل التنظيم في إطار التنظيم الرسمي، الذي يقوم بوضع العوامل والحدود بين مسار السلطة والمسؤولية وتوزيع العمل والجهد بين الأفراد2 لكن نجد أن إنجاز العمال يتطلب إجراءات غير مخططة وإتخاذ قرارات تعتمد على العلاقات غير الرسمية بين أفراد التنظيم وهذا ما يعرف بالتنظيم غير الرسمي وهو عبارة عن تنظيمات تنشأ وتنمو داخل التنظيم الرسمي نظراً لكبر حجم التنظيم الرسمي نظراً لكبر حجم التنظيم وهذه التنظيمات تنشأ بشكل غير مقصود أو تكون عفوية3.
المطلب الثاني: العوامل المؤثرة في بناء الهيكل التنظيمي
ويمكن جمعها في:
أ‌- عوامل داخلية
• حجم المؤسسة فكلما كبر حجم المؤسسة كلما أدى هذا إلى زيادة درجة تقسيم العمل والتخصص.
• مدى تعدد أو تنوع نشاط المؤسسة ومنتجاتها، فبذلك تزداد نسبة التنظيم تعقيداً.
• خصائص العاملين بالمؤسسة، فكلما تحسنت ظروفهم المعيشية وزادت مستوياتهم الثقافية كلما أصبح الهيكل التنظيمي أقل تحكمية وجموداً وأكثر مرونة وقابلية للمشاركة في إتخاذ القرارات.

• درجة الإنتشار الجغرافي للمؤسسة، فإتساع الرقعة الجغرافية للمؤسسة تزداد المناطق التي تخدمها، وبالتالي يزداد ميل المؤسسة لتقسيم العمل.
ب‌- عوامل خارجية:
• إستقرار المحيط، فالمحيط غير المستقر يتطلبه هياكل شديدة المرونة والحركة.
• درجة التغير التكنولوجي، فإرتفاعها يؤدي إلى ضرورة التغيير في الهياكل التنظيمية وكذلك إعداد الوحدات.
المطلب الثالث: أنواع الهياكل التنظيمية
يوجد العديد من الهياكل التنظيمية نذكر منها:
1- الهيكل التنظيمي الوظيفي:
يتم بناءه على أساس الوظائف الفعلية للمؤسسة المتمثلة في تسويق إنتاج تموين، أفراد...وغيرها، حيث يعتبر هذا النوع الأكثر شيوعاً لتجميع الأنشطة والموارد للمؤسسة الصغيرة1.
يعمل هذا الهيكل على إظهار كل وظيفة بصورة واضحة لأنه يتم تجميع الأنشطة والعمال في إدارات وأقسام بناءاً على طبيعة الوظيفة التي تندرج تحتها هذه الأنشطة ويمثل الشكل التالي مثالاً عنه

من أهم مزايا هذا النوع فاعلية وسهولة الإشراف على عمليات مترابطة ببعضها البعض، وتحقيق الهدف بتقسيم العمل من حيث الكفاءة في الأداء الوظيفي2 لكنه غير صالح عند توسع المؤسسة وإنتشارها الجغرافي وتعدد عملائها ومنتجاتها
2- الهيكل التنظيمي حسب الأقسام.
عندما تتعدد المنتجات، وتتنوع الأسواق والمناطق الجغرافية أو الأقاليم وفئات الزبائن، يمكن تجميع الأنشطة على أساس الأقسام، حيث كل قسم يمكن أن يكون مخصص لمنتوج ولنوع من الزبائن أو غير ذلك ويمثل الشكل التالي هيكل تنظيمي على أساس المنتجات.
من مزايا هذا النوع انه يسمح بالإستخدام الأمثل للمهارات والقدرات الخصوصية، وكذا التنسيق بين العمليات اللازمة لكل سلطة، أما العيوب فتتلخص في الصعوبات التي تواجه عملية التنسيق بين الوحدات فيما يرتبط بالعمليات المتشابهة كالشراء والتسويق1.
3- الهيكل التنظيمي حسب المصفوفة
يأخذ بعين الإعتبار توزيع الوظائف والأقسام في نفس الوقت حيث انه لكل فرد وظيفة تنتمي إلى قسم من أقسام المؤسسة .


زمن مزايا هذا التنظيم إحداث الموازنة بين إهتمامات المسيرين والمسؤولين عن تقدير المدخلات وإهتمامات المسيرين والمسؤولين عن استعمال المدخلات في تحقيق الأرباح، كما أنه يتسم بالمرونة1 ومع هذا نجد أغلب الباحثين يرفضونه لأنه مع مبدأ وحدة الأمر.
المبحث الثاني:مزايا وعيوب الهيكل التنظيمي
المطلب الأول: مزاياه:
- هذا التنظيم يخدم المؤسسة عند توسعها، حيث يوفر إشراف أدق على سير العمل بالنسبة لكل منتوج.
- إتخاذ القرارات بطريقة أسرع وأكثر فعالية.
- يساعد على الإستفادة من التخصص بشكل أكبر وأدق من خلال التركيز على كل منتوج على حد.
- تحديد وإيضاح المسؤوليات وبالتالي إمكانية تقييم الأداء على أساس كل منتج على حدً.
- الإستجابة للظروف الديناميكية نظراً لمرونته، حيث يمكن التخلي على أحد الفروع في حالة تدهوره دون أن يؤثر ذلك على بقية الفروع.
المطلب الثاني: عيوبه.
- فقدان الأفراد الرؤية الكلية لأهداف المؤسسة، لأنهم يركزون على الهدف الضيق أو الجزئي للمديرية العامة.
- صعوبة إتخاذ القرارات فيما يخص جميع الأنشطة نظراً لتعدد المنتجات.
- استغراق وقت طويل لإتخاذ قرار كلي شامل

خاتــمـة
لقد تمت المحاولة من خلال هذا الحث دراسة مشكلة لها وزنها في الإقتصاد الوطني وبالخصوص في حياة المؤسسات العمومية المتمثلة في كيفية تسيير وتنظيم هذه المؤسسات في ظل إقتصاد السوق، حيث تكمن أهمية التنظيم في أنه أحد أهم الوسائل التي تعتمد عليها الدول المتقدمة في تطوير إقتصادها، لذا كان العمل يهدف إلى إيضاح عملية التنظيم وأهميته ضمن التحولات الإقتصادية التي شهدتها المؤسسات العمومية الجزائرية.
ومن خلال هذا البحث تبين واقع عملية التسيير والتنظيم في المؤسسات العمومية الإقتصادية في ظل إقتصاد السوق، وهذا ما تؤكده فرضية الأساس التي مفادها: المؤسسة الإقتصادية الجزائرية تعاني من سوء التسيير رغم كل التحولات والتصحيحات التي قامت بها الدولة من أجل إضفاء التحسين على مستوى التسيير والتنظيم.
ومن خلال الدراسة النظرية لهذا الموضوع يمكن ذكر أبرز النتائج التي تم التوصل إليها:
- يكمن سر نجاح أي مؤسسة وأي علاقة في نمط التسيير المتبع للتنظيم وباقي الوظائف التسييرية: التخطي، الغدارة والرقابة، خاصة التنظيم.
وفي الختام، المؤسسة الإقتصادية وأي علاقة الآن تحاول أن تغدوا في ظل إقتصاد السوق، وكل مؤسسة أصبحت تتمتع بالاستقلالية العالية، أي أن كل مؤسسة مسؤولة وحدها على تواجدها وإستمراريتها وإحتلال مكانة مرموقة في السوق وهذا يتم إلا من خلال التنظيم الجيد، مما يفتح المجال للبحث في عدة مواضيع منها دراسة الأساليب والتقنيات التي يمكن أن تساعد المؤسسات الجزائرية للوصول إلى تسيير جيد.
ماهية الهيكل التنظيمي
إن للمؤسسات الاقتصادية أهداف تصبو إلى تحقيقها، في ظل هده التغيرات التي تشهدها الساحة الاقتصادية، مما يحتم عليها إعداد هيكل تنظيمي مناسب يجمع جميع مواردها مادية كانت أم بشرية، و تقيسم العمل بين هده العناصر في شكل يسمح لها برسم أهدافها بانتظام، والسعي إلى الدخول إلى الساحة الاقتصادية بقوة وإثبات مكانتها بين المؤسساتالأخرى،لدلك سوف نتطرق في هدا المبحث الذي تناولناه تناولنا فيه ثلاث مطالب إلى ما يلي:
المطلب الأول: مفهوم الهيكل التنظيمي و أبعاده
المطلب الثاني: محددات الهياكل التنظيمية
المطلب الثالث: أهمية الهيكل التنظيمي








المطلب الأول: مفهوم الهيكل التنظيمي و أبعاده
أولا: مفهوم الهيكل التنظيمي:
لقد حضي مفهوم الهيكل التنظيمي باهتمام متزايد في كل المؤسسات الاقتصادية وفي كل أنحاء العالم المتقدم والنامي وقبل التطرق إلى مفهوم الهيكل التنظيمي سيتم عرض مفهوم كل من التنظيم و الهيكل.
مفهوم التنظيم في المؤسسة:" تتجاوز المهام الموجودة في المؤسسة قدرات الفرد الواحد، وتتضمن أعمال جماعية منظمة، ويعني إعداد التنظيم: التوفيق بين المهام المتقاسمة مع متابعة الأهداف العامة وتطبيق آليات التنسيق فيما بينها."
أما مفهوم الهيكل أو البناء "يشير إلى شبكة مزدوجة من الروابط: العلاقات الأفقية لتحديد أداء المهام في مستوى معين، العلاقات العمودية التي تعرف بالعلاقات الهرمية بين الرؤساء و المرؤوسين."
أما مفهوم الهيكل التنظيمي فهو:
"يمثل الطريقة أو السلوك الذي من خلاله يقسم العمل إلى مهام محددة و تحقيق التنسيق بين هذه المهام."
أو إنه:" الهيكل التنظيمي أو المنظام يتميز بمبدأ التدرج الذي يحدد العلاقات نحو الاتجاهات الأربعة أعلى ، أسفل والجانبين وقد يظهر على أساس التسلسل القيادي وقد يكون على أساس وظيفي يحدد مجالا للحقوق لمختلف المناصب وحتى وإن كان التنظيم مبنيا على أساس الوظائف فإنه لا يبتعد عن المظهر الهرمي وفيه تتوسع السلطات والمسؤولية حسب التدرج في المستويات ولكل منصب في التنظيم دور يناسبه من الحقوق والواجبات والالتزامات والامتيازات التي تحدد سلوك من يقوم بهذا الدور بشكل رسمي."
ووفقا لمفهوم بيتر دراكريوجد ثلاث طرق لتحديد شكل الهيكل التنظيمي الذي يتلاءم مع المنظمة المعينة. تحليل الأنشطة، تحليل القرارات، تحليل العلاقات.
1- تحليل الأنشطة: من خلال تحليل و دراسة ما تقوم به المنظمة فعلا من أنشطة محددة وضرورية لتحقيق الأهداف، يمكن للإدارة التوصل إلى المهام و الأنشطة التي يجب القيام بها، و تحديد العلاقات فيما بينها و أسلوب الربط و التنسيق داخل الهيكل التنظيمي.
2- مدخل تحليل القرارات: يحدد نوع القرارات المطلوبة في أي مكان تتخذ داخل الهيكل التنظيمي، و مدخل و أسلوب مشاركة المدير في القرار و نوعية المهام و الأنشطة المطلوبة لتنفيذها و العلاقات بين هذه المهام.
3- مدخل تحليل العلاقات: يعني تحديد ما ينبغي إن يساهم به كل مدير في البرامج، ومع من، ومساهمات الآخرين معه.
ثانيا: أبعاد الهيكل التنظيمي:
إن عملية بناء هيكلة للمنظمة كوظائف، ومهام و علاقات تجمع بين الوظائف الأساسية، و الساندة و التخصصية تتطلب معرفة أولية عن أبعاد الهيكل و الخصائص المميزة له. و تشكل هذه الإبعاد و الخصائص المرتكز الذي يحرك عملية بناء هيكلة المنظمة بأربعة اتجاهات مختلفة و تتمثل فيما يلي:
هيكلة الوظائف والمهام: حيث أن هيكل المنظمة هو تقسيم الأنشطة التنظيمية و تخصيصها إلى وحدات فرعية، ثم العمل على إيجادآليات تنسيق و تحكم بهذه الأنشطة للوصول إلىأهداف المنظمة، لذلك فان تصميم الهيكل يتطلب كما ذكر شايلد، 1972، تحديد الأبعاد التالية:
1-التخصص: و هو المستوى الذي بموجبه يتم تقسيم العمل إلى وظائف و مهام محدد بشكل ضيق أو واسع.
2- الهرمية: تعطي الهرمية الهيكل شكله و صيغته الطولية أو المسطحة استنادا إلى نطاق الإشراف، الرقابة وعدد المستويات الإدارية.
3-أسس التجميع: بمعنى تجميع الوظائف و الأقسام مع بعض استنادا إلى التخصص الوظيفي و ما يتطلبه من تقاسم للخبرات و المهارات أو على أساس ما تقدمه المنظمة من خدمات و منتجات مختلفة أو سعة الانتشار الجغرافي لأعمال المنظمة مثلا.
4- التكامل: ويتعلق بتحديد نوع آليات التكامل بين مختلف أجزاء المنظمة من وظائف، مهام ، ادوار وعلاقات.
5- التحكم: يختص بتحديد درجة تركز القرارات، ودرجة الرسمية، و معيارة الأوامر ودرجة الالتزام بالقواعد والإجراءات الخاصة بالعمل، و كذلك تحديد المجالات التي تحكم عملية الإشراف و توجهها.
هيكلة العلاقات: تحتوي المنظمة على مجموعات كبيرة من الوظائف يناط أدائهابأفراد يعملون معا بلغة الشراكة و يمتلكون مهارات متنوعة و يستخدمون معارف وخبرات و أدوات و أساليب متنوعة لغرض القيام بالوظائف لتحقيق أهداف المنظمة. وبصورة عامة فان هذه الوظائف يمكن أن تلاحظ في إطار كونها إما وظائف أساسيةأو وظائف إداريةأخرى.
هيكلة الأدوار: تشكل عملية هيكلة الأدوار احد التحديات الأساسية التي تواجه عملية تصميم المنظمة، هيكلها، مهامها ووظائفها. و في ظل التطور الحاصل في عمل المنظمات والتعقيد الكبير في أنشطتها فقد ازداد بشكل كبير إعداد الوظائف، المسميات والأقسام وهذه لها ادوار متمايزة و يحتاج الأمرإن تعمل بصورة متناسقة و متكاملة رغم اختلافها وتداخلها لغرض نجاح المنظمة. ويجسد الشكل(1)جوهر فكرة الترابط بين الأدوار والوظائف و الأقسام في المنظمة.
الشكل رقم(1): ترابط الأدوار والوظائف والأقسام في المنظمة.








المصدر: نعمة عباس الخفاجي، طاهر محسن الغالب، نظرية المنظمة (مدخل التصميم)، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع الأردن -عمان-2009، ص114
و يمكن وصف الدور التنظيمي بأنه مجموعة مهام مترابطة تتطلب سلوكيات معينة من الفرد العامل في المنظمة لغرض الارتقاء بأداء هذا الدور. تتشكل الأدوار في إطار كل وظيفة، ومن مجمل الوظائف تتكون الأقسام، والتي تكون بمجموعها المنظمة.
المطلب الثاني: محددات الهيكل التنظيمي
ليس هناك تنظيم امثل يصلح لكل المنظمات في كل الأوقات،كما انه ليس هناك هيكل تنظيمي امثل،وتفسير هذه الحقيقة التنوع الكبير في أشكال التنظيمات والهياكل التنظيمية التي تستخدمها المنظمات.فالتنظيم أداة تستخدم لتكوين إطارات لتنفيذ الأعمال بأعلى كفاءة ممكنة ،وبالتالي تحقيق أهداف المنظمة ،ولما كان كل منظمة لها أهداف ولها ظروفها التي تختلف عن غيرها من المنظمات ،كان من الطبيعي إن تختلف التنظيمات المستخدمة في المنظمات المختلفة ،ولما كان الهيكل التنظيمي نفسه جزءا من أجزاء التنظيم الإداري فانه ليوجد شكلا نمطيا أو موحدا للهيكل التنظيمي ،وإنما تختار كل منظمة الهيكل التنظيمي الذي يناسبها بل إن بعض الهياكل التنظيمية تنشا كليا بشكل غير مخطط مقدما بالكامل ،وإنما تفرزها تطورات الأحداث في المنظمة أو في البيئة الخارجية ،ويتوقف ذلك على مجموعة من العوامل ذات التأثير على شكل الهيكل التنظيمي وتشمل هذه العوامل:
1-الأهداف: فأهداف المنظمة لابد ستحدد الأعمال التي يتعين تأديتها في التنظيم، ولاشك أن الأهداف تتطور وتتبدل بمرور الوقت ،كما أن أولوياتها وترتيب أهميتها يخضعان للتغيير ،ويقدم ذلك تفسيرا لنشوء الحاجة إلى تطوير التنظيم بما يتلاءم مع الأهداف الجديدة أو مع الترتيب الجديد للأهداف بجانب العوامل الأخرى التي تبرر عملية التطوير التنظيمي.
2-البيئة الخارجية للمنظمة:تؤثر عناصر المحيط الخارجي للمنظمة على التنظيم،ومن بين أهم هذه العناصر الظروف الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية السائدة في المجتمع،فالمنظمة كائن حي ،كما يؤثر في المحيط فانه أيضا يتأثر به ،فمثلا الهيكل التنظيمي يتاثر باتجاهات المنظمات المنافسة وكذلك بالتغيرات الاقتصادية والسياسية و الاجتماعية في المجتمع ،كما إن الهيكل التنظيمي يتأثر بخصائص السوق المختلفة مثل:عدد العملاء ،خالة المنافسة ،مكانة العملاء ،استقرار الطلب......الخ.
3-البيئة الداخلية للمنظمة: تتأثر المنظمة بالطرق والأساليب حيث تنعكس الطرق والأساليب بشكل مباشر وواضح على تصميم الهيكل التنظيمي
4-التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة:حيث تعرف المنظمات ذات الأساليب التكنولوجية الهيكلية مثل المستويات الإدارية، نطاق الإشراف المركزية واللامركزية
المطلب الثالث: أهمية الهيكل التنظيمي
التنظيم إذن هو طرق ترابط مجموعة من الأفراد لتحقيق أهداف معينة، أو هو الآلية التي تترابط يها مجموعة كبيرة من الأفراد أكبر من أن تقوم فيما بينها علاقات وجها لوجه مباشرة، وتشتغل معا في أعمال معقدة في التحديد المنظم والواعي لأهدافها المشتركة وفي تحقيق تلك الأهداف.
ومع وجود مجموعة من الأفراد لن يتحقق العمل المشترك بصورة عفوية أو تلقائية لابد أن نتدبر الأساليب والأدوات التي تضن إتمام ذلك العمل المشترك بشكل منسق وبفاعلية تحقق الهدف، وأحد أهم هذه الأدوات هو الهيكل التنظيمي، والهيكل التنظيمي هو الإطار العام الذي يحدد من في التنظيم لديه السلطة على من، ومن في التنظيم مسؤول أمام من، وهو على ذلك يتركب من مجموعة من المراكز والوحدات الإدارية ذات السلطة والمسؤوليات التنظيمية المحددة مع إيضاح خطوط الاتصال واتجاهات العلاقات بين الأفراد شاغلي تلك المراكز.
أهمية الهيكل التنظيمي
• مواجهة المشكلات التنظيمية، وحل المشكلات التي تعوق الأهداف واتخاذ القرارات.
• جدولة الأنشطة التي تطبق سعيا لتحقيق الأهداف.
• يساهم في التحديد المنظم والواعي للأهداف.
• إتمام الأعمال المشتركة بشكل منسق وبفعالية.
• يحدد الهيكل التنظيمي السلطة على من ومن تفوض له السلطة ومن في التنظيم مسؤول أمام من؟
• يوضح خطوط الاتصال واتجاهات العلاقات بين الأفراد.
• يغطي الوجه العام لتنظيم المؤسسة.
• يعتبر الهيكل التنظيمي الهيكل العظمي في الإنسان فكلما كان سليما تميز باتصال فعال، دل ذلك على قوام المؤسسة الحركي والمرن، والمحقق للأهداف.

....................................
القيادة


LEADERSHIP


ماهيالقيادة؟


بعبارةمبسطة،القيادةهيعمليةالتأثيرفيالناسوتوجيههملإ نجازالهدف. عندماتبادربتنظيممجموعةمن


الأصدقاءأوزملاءفيالعمللجمعتبرعاتلمساعدةالمحتاجين،أ ولقضاءعطلةنهايةالأسبوعمعبعضكم


البعض،أولتجهيزحفلةبسيطةلأحدالزملاء،فيهذهالحالاتستظ هرأنتبمظهرالقائد. عندمايخبرك


رئيسكبرغبتهبمناقشتكلاحقافيبعضالمشاريعالعالقةفهويظه ركقائد. أمافيالمنزل،عندماتحدد


العملالذيسيقومبهطفلك،ومتىوكيفسيقومبه،فأنتبذلكتظهرك قائد. النقطةالرئيسيةهناهيسواء


كنتفيمنصبإشرافيأوإداريأولا،ستمارسالقيادةلمدىماوبنو عما.


أهمصفاتالقائد :


•الشعوربأهميةالرسالة: الإيمانبقدرةالشخصعلىالقيادةوحبهللعملكقائد.


•الشخصيةالقوية: القدرةعلىمواجهةالحقائقالقاسيةوالحالاتالصعبةبشجاعةو إقدام


•الإخلاص: ويكونللرؤساءوالزملاءوالمرؤوسينوالمنظمةوالعائلة.


•النضجوالآراءالجيدة: شعورمشترك،براعةوذوق،بصيرةوحكمة،والتمييزبينالمهموغي رالمهم.


•الطاقةوالنشاط: الحماس،الرغبةفيالعمل،والمبادرة.


•الحزم: الثقةفياتخاذالقراراتالمستعجلةوالاستعدادللعملبها.


•التضحية: يضحيبرغباتهواحتياجاتهالشخصيةلتحقيقالصالحالعام.


•مهاراتالاتصالوالتخاطب: فصاحةاللسانوقوةالتعبير.


•القدراتالإدارية: القدرةعلىالتخطيطوالتنظيموالتوجيهوالرقابةوتشكيلفرقا لعملوتقويمالأداء ...


الخ.


•حسنالتصرف: الهدوء،الاتزانوتقييمالأمورجيدا.


•المقدرةعلىإقناعالآخرين: تبسيطالأفكارالمعقدةوإيصالهابسهولةويسر.


•مستثمرجيدللمكانوالوقت: الإنتاجيةوالاستغلالالأمثلللوقت.


•المقدرةعلىفهمالآخرين: حسنالتعاملوسهولةالتوجيهلتحقيقالطموح.


مكتبالتوجيهالوظيفي


Careers Advisory Office


أنماطالقيادة:


عندمانتحدثعنأنماطالقيادة،فنحننعنيالطريقةالتييستخدم هاالقائدفيالتصرفبالصلاحياتالمتاحةله


لقيادةالآخرين. مثالعنبعضأنماطالقيادة:


المستبدالمستبدالطيبالديموقراطيالليبرالي


•لديهقدرقليلمنالثقةفي


قدراتالأعضاء.


•يعتقدأنالثوابالمادي


وحدههوالذييحفز


الناسللعمل.


•يصدرالأوامرلتنفذمن


دوننقاش.


•ينصتبعنايةلمايقوله


الأتباع.


•يعطيالانطباعبأنه


ديموقراطي.


•لكنهيتخذقراراتهبشكل


فردي(شخصي) دائما.


•يشركالأعضاءفياتخاذ


القرارات.


•يشرحلأتباعهالأسبابالموجبة


للقراراتالتييتخذها.


•يعبرعنامتداحهأونقده


للآخرينبموضوعية.


•ثقتهفيقدراتهالقيادية


ضعيفة.


•لايقومبتحديدأيأهداف


لأتباعه.


•قليلالاتصالبالأفراد


والتفاعلمعهم.


الأسلوبالديموقراطيفيالقيادةهوأكثرهذهالأساليبفعالية وإنتاجية،وهوأقربهالروحالشريعة


الإسلامية،لأنهيؤديإلىتوليدأفكارجديدةوإحداثتغييراتإ يجابيةوترسيخالشعوربالمسؤوليةالجماعية.


مكوناتالوضعالقيادي:


هنالكثلاثمكوناتعلىالأقلتشكلالوضعالذيستواجههعندماتت خذقرارايتعلقبالقيادةأوأنماطها. هذه


المكوناتهي:


1. أنت–القائد.


2. مرؤوسيك–وهمالذينسيساعدونفيإنجازالأعمالالمطلوبة.


3. الوضعنفسه–الهدفالمرادتحقيقه،والعملالمطلوبإنجازه.


عناصرالقيادة:


هنالكخمسةعناصرينبغيعلىالقادةغرسهافينفوسالأعضاءوهي:


1. تحكمبمسارالوقت،وأمسكبزمامالأمور،ولاتدعهاتتحكمبك،وأ نفقكلثانيةفيخدمةالعملالهادف.


2. رّكزعلىالإنجازاتالحقيقيةالملموسة. اهتمبالنتائجأكثرمناهتمامكبالعملذاته،وحاولألاتفقد


الصورةالكليةبالانهماكفيالعملبلتطلعنحوالخارجوالأهدا فالكبرى.


3. نمّعواملالقوةولاتنمّعواملالضعف،سواءفيمايتعلقبكشخصي اأوفيمايتعلقبغيرك . تعرّف


علىنقاطالقوةوالضعفلديك،واقبلبها،وكنقادراعلىتقبّلأف ضلماعندالآخريندونالشعور


بأنهميهددونمركزك.


4. تمحورفيعملكحولمجالاترئيسيةمحدودةوقليلة،والتيمنشأنا لعملالجادالمتسقفيهاأنيأتي


بنتائج كبيرة. افعلذلكبتحديدالأولوياتوالالتزامبها.
......................................
التحفيز
مقدمة:
تتمثل اقتصاديات الدول النامية حاليا،حسب مختلف التحاليل أهم أسباب ضعف الاقتصادية الحديثة،في ضعف مستوى إنتاجية الموارد البشرية
و يكمن السبب الرئيسي لذلك بالتأكيد في عدم تجنيد و تحفيز هذه الموارد البشرية.و قد تعرضت الكثير من الأبحاث الى ميدان التحفيز في العمل باستعمال نمادج مختلفة لكن من الملاحظ انه لا يوجد نمودج تحفيزي عام يطبق على كل المنظمات لاتصافه بالنسية و ملائمة الوضعية التي توجد بها المنظمة ، الأفراد ، المجموعات المتواجدة به و الخصائص المهنية، الاجتماعية، الثقافية و الشخصية.

المبحث الأول:ماهية التحفيز
المطلب الأول:تعريف التحفيز
عرف "بيندر" التحفيز في ميدان العمل على انه مجموعة من القوى النشيطة التي تصدر من داخل الشخص و من محيطه، في أن واحد ، و هي تحث الفرد العامل على تصرف معين في عمله و تحدد اتجاهه،وشدته، و مدته.
و اعتبر البعض الأخر التحفيز بمثابة للأداء المتميز، لارتباطه بأداء الفرد لعمله.و على هذا الأساس تم التركيز على نظام تقـيـيم الأداء.و يرتبط تحفيز العمال بعدة عناصر مهمة تؤثر مباشرة على فاعلية المنظمة:
ا-التحكم بعناصر المحيط التنظيمي الداخلي:
مثل زيادة أهمية العمل و إثرائه و تنظيمه و تشجيع أنواع التحفيز الآتية من الوظيفة نفسها.
ب-التعرف على نظام القيم لكل عامل:
ليس فقط بدراسة الخصائص المهنية و لكن كذلك باعتبار حياته خارج العمل.
ويحدد ما ينتظره العمال من منظماتهم، عبر إدراكهم للأشياء و وضعيتهم في المنظمة، تصرفاتهم و سلوكهم في العمل.

د..
المطلب الثاني:أنواع التحفيز
يختلف تصميم نظام الحوافز من منظمة إلى أخرى حسب الحوافز المستخدمة و تقديراتها لحاجات العمال، الأهداف التي ترمي إلى تحقيقها و كذلك الإمكانيات المتوفرة لديها.
ويمكن تصنيف الحوافز إلى عدة أنواع من حيث:
· المادة: وتنقسم إلى حوافز مادية و معنوية:
- الحوافز المادية:تشمل الأموال والمزايا المادية كالسكن و النقل...الخ
- الحوافز المعنوية:تشمل فرص التكوين،التطوير و الترقية.
· التأثير: و تشمل الحوافز الايجابية و السلبية:
- الحوافز الايجابية: تشجع الأفراد على إحداث السلوك المرغوب فيه حيث تحدد المنظمة السلوك الايجابي و الحافز المادي أو المعنوي المستعمل.
- الحوافز السلبية: تدفع العاملين لتجنب سلوك معين و يمكن أن تكون مادية أو معنوية.
· المتحصل عليها:و هذا النوع يمكن أن يقدم للفرد أو الجماعة:
- الحوافز الفردية :لكل فرد على حدى.

- الحوافز الجماعية:موجهة للجماعة أو الوحدة التي تقوم بالنشاط، و يمكن أن تكون مادية أو معنوية.


- الحوافز على مستوى المنظمة:تكون موجهة إلى جميع عمال المنظمة، كالأرباح، و ملكية السهم،...الخ.
المطلب الثالث:عناصر التحفيز
هناك ثلاث عناصر أساسية في عملية التحفيز تعتبر بمثابة المتغيرات التي تحدد قيمة دالة التحفيز و هم :
1- القدرة: الشخص المؤهل أو القادر على القيام بعمل معين يمكن تحسين أدائه عن طريق التحفيز بخلاف الشخص العاجز غير المدرب أو غير المؤهل أصلا.
2- الجهد:الذي يشير إلى الطاقة و الوقت اللازمين لتحقيق هدف معين حيث أن مجرد القدرة وحدها لا تكفي.
3- الرغبة: إذا لم الرغبة موجودة فان فرصة الوصول إلى النجاح في أداء العملتقل حتى و لو تم أداؤه فعلا.
المطلب الرابع:أسس منح التحفيز
يتركز نظام الحوافز على عدة معايير للأداء و السلوك ومؤشرات لانجاز الأهداف المطلوبة، ومن أهمها ما يلي:

1-معيار الأداء:
يعتبر التميز في الأداء المعيار الأساسي و ربما الأوحد لدى البعض،وفي بعض الحالات.و هو يعني ما يزيد عن المعدل النمطي للأداء سواء كان ذلك في الكمية،أو الجودة أو الوفرة في وقت العمل أو وفرة في التكاليف أو وفرة في أي مورد أخر.و يعتبر الأداء فوق العادي أو الناتج النهائي للعمل أهم المعايير على الإطلاق لحساب الحوافز.
2 – معيار المجهود :
يصعب أحيانا قياس ناتج العمل، و ذلك لأنه غير ملموس وواضح، كما في أداء وظائف الخدمات، و الأعمال الحكومية، أو لان الناتج شيء احتمالي الحدوث,مثل فوز بعرض في إحدى المناقصات أو المسابقات.وبالتالي فان العبرة أحيانا بالمحاولة و ليس بالنتيجة .أو قد يمكن الأخذ في الحسبان و مكافأة المجهود أو الأسلوب، أو الوسيلة التي استخدمها الفرد لكي يصل إلى الناتج والأداء.و يجب الاعتراف بان هذا المعيار اقل أهمية كثيرا من معيار الأداء (أو الناتج النهائي)لصعوبة قياسه و عدم موضوعية في كثير من الأحيان.
3- معيار الأقدمية :
و يقصد بها طول الفترة التي قضاها الفرد في العمل، و هي تشير إلى حد ما الى الولاء و الانتماء، والذي يجب مكافأته بشكل ما.و هي تأتي في شكل علاوات في الغالب، لمكافأة الأقدمية ،و تظهر أهمية علاوات الأقدمية في الحكومة بشكل أكبر من عمل الخاص .
4-معيار المهارة:
بعض المنظمات تعوض و تكافئ الفرد على ما يحصل عليه من شهادات أعلى،أو رخص ، أو براءات ، أو إجازات،أو دورات تدريبين.و كما تلاحظ فان نصيب ها المعيار الأخير محدود جدا، و لا يساهم إلا بقدر ضئيل في حشاب حوافز لعاملين.









المبحث الثاني : متطلبات النظام و أهم شروط الحوافز
المطلب الأول:متطلبات نظام الحوافز
هناك العديد من العوامل التي يجب على الإدارة أن تأخذها بعين الاعتبار حين إصدار القرار بإقرار نظام الحوافز و من هذه العوامل:
* يتطلب نظام الحوافز السليم ضرورة أن تكون هناك علاقة واضحة بين نوع المبادلات و الجهد المبذول من ناحية و بين الأداء و الإنتاج من ناحية أخرى .
* يجب أن تكون النتائج النهائية للأداء سواء على المستوى الفردي أو الجماعي قابلا للتنميط و القياس الكمي.
* يجب أن يكون نظام الحوافز مقبولا من جهة نظر الأفراد حتى يكون فعالا.
* يجب أن يكون نظام الحوافز هادفا أي تحقق المؤسسة من ورائه أرباحا و تقلل من تكاليفها.
*وحتى تصبح نظم الحوافز مقبولة من طرف الجميع فان الأمر يتطلب إشراك الكل في تحديد نظام الحوافز و تطبيقه.


إيهاب صبيح رزيق " العلاقات الصناعية و تحفيز الموظفين" دار الكتب العلمية للنشر و التوزيع 2001 ص 38
المطلب الثاني:شروط تقديم الحوافز
نظرا لتداخل و صعوبة دوافع العاملين وتنوع أهداف و مهام العمل في ظل متغيرات العصر السريعة،فان اختيار الحوافز المناسبة لتحريك الموظفين بالشكل الذي يحقق أهدافهم و أهداف منظماتهم تعتريه بعض الصعوبات ،غير أن الأبحاث و الدراسات الحديثة تقترح بعض الشروط لتقديم الحوافز و كفايتها من بينها :
- سهولة فهم السياسات والإجراءات التي تقررها المنظمة أثناء تقرير النظام .
- أن ترتبط هذه الحوافز ارتباطا وثيقا بالجهود الذهنية أو البدنية التي يبذلها المنظف أو العامل في تحقيق الحد الأدنى للأداء و الإنتاجية.
- أن يقرر صرفها أو تقديمها للموظفين أو العاملين في المواعيد المحددة و المتقاربة .
- أن ترتكز هذه الحوافز على أسس و مستويات مقبولة.
- أن تأخذ شكل الاستمرار أو الانتظام في التقديم.
- أن ترتبط ارتباطا وثيقا و مباشرا برسالة لو أهداف المنظمة.
- أن ترتبط و تتصل اتصلا مباشرا بدوافع العاملين.

أ- أن تواكب هذه الحوافز المتغيرات الاقتصادية و الاجتماعية والنفسية و الحضارية التي تمر بها البلاد،و التي تأثر على سلوك العاملين و رغباتهم و توقعاتهم

.
- أن لا تتدخل فيها المنازعات الشخصية أو العلاقات أو السلطات و المحتويات .
المطلب الثالث:خصائص نظام الحوافز الفعال
يجب أن يتسم نظام الحوافز ببعض من أهمها:
1- القابلية للقياس:يجب أن تترجم السلوكات و التصرفات و الانجاز الذي سيتمتحفيزه في شكل يمكن تقديره و قياس أبعاده.
2-إمكانية التطبيق:ويشير هذا إلى تحري الواقعية و الموضوعية عند تحديد معايير الحوافز بلا مبالغة في تقدير الكميات أو الأوقات ...
3-الوضوح و البساطة:لابد من وضوح نظام الحوافز و إمكانية فهمه و استيعاب أسلوبه و الاستفادة منه و ذلك من حيث إجراءات تطبيقية .
4-التحفيز:يجب أن يتسم نظام الحوافز بإثارة همم الأفراد و حثهم على العمل و التأثير على دوافعهم لزيادة إقبالهم على تعديل السلوك و تحقيق الأداء المنشود.
5-المشاركة:يفضل أن يشارك العاملون في وضع نظام الحوافز الذي سيطبق عليهم مما يؤدي لتبنيهم و تحسمهم،و زيادة إقناعهم به و الدفاع عنه.
6-تحديد معدلات الأداء:يعتمد نظام الحوافز بصورة جوهرية على وجود معدلات محددة وواضحة،و موضوعية للأداء.
7-القبول:يتسم النظام الفعال للحوافز بقبوله من جانب الأفراد المستفيدين منه و إلا فقد أهميته و تأثيره لتحقيق أهدافه المرجوة .
8-الملائمة:تفقد الحوافز أهميتها إذا حصل جميع العاملين على نفس المقدار منها، إذ يجب أن تعتمد في مدخلها و طرقها على مراعاة الاختلافات في المستويات الإدارية و الأعمار السنية و الحاجات الإنسانية و الكميات و الأرقام و الجودة...و غيرها من معايير تحديد مقدار الحوافز.
9-المرونة:يجب أن يتسم نظام الحوافز بالاستقرار و الانتظام إلا أن ذلك لا ينفي إمكانية تطوير أو تعديل بعض معاييره إذا استدعى الأمر.
10-الجدوى التنظيمية:يجب أن يكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتها و أرباحها أو نتائج إعماله، وذلك بمقارنة نتائج أعمال المنظمة قبل و بعد النظام .

11-التوقيت المناسب:تتعلق فعالية تقديم الحوافز بالتوقيت،فالثواب الذي يتبع السلوك بسرعة أفضل من ذلك الذي يتم بعد فترة طويلة من حدوث الفعل و الصرف .
المطلب الرابع:مراحل تصميم نظام الحوافز

الفرع الأول:تحديد هدف النظام
تسعى المنظمات إلى أهداف عامة و استراتيجيات محددة،و على من يقوم بوضع نظام الحوافز أن يدرس هذه جيدا،و يحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز و قد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم الأرباح أو رفع المبيعات و الإيرادات أو قد يكون تخفي التكاليف أو التشجيع على الأفكار الجديدة،أو تشجيع الكميات المنتجة أو تحسين الجودة أو غيرها من الأهداف.

الفرع الثاني:دراسة الأداء
تسعى هذه الخطوة إلى تحديد و توصيف الأداء المطلوب ،كما تسعى إلى تحديد طريقة لقياس الأداء الفعلي،إن تحديد و توصيف الأداء المطلوب يستدعي ما يلي:
- وجود عدد سليم للعاملين.
- وجود وظائف ذات تصميم سليم.
- وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل.
- وجود ظروف عمل ملائمة.
الفرع الثالث:تحديد ميزانية الحوافز
و يقصد بها ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي يتفق على هذا النظام،و يجب أن يغطي المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية:
vقيمة الحوافز و الجوائز:و هو يمثل الغالبية العظمى لميزانية الحوافز و تتضمن بنودا جزئية مثل المكافآت، العلاوات، الرحلات، الهدايا و غيرها.
vالتكاليف الإدارية:و هي تغطي بنودا مثل التكاليف لتصميم النظام و تعديله والاحتفاظ بسجلاته و اجتماعاته و تدريب المديرين على النظام.
vتكاليف الترويج:وهي تغطي بنودا مثل النشرات و الكتيبات التعريفة و الملصقات الدعائية و المراسلات و خطابات الشكر و الحفلات متضمنة بنودا خاصة أخرى بها.


المبحث الثالث:نتائج أهمية نظم الحوافز
المطلب الأول:أهمية نظم الحوافز
لنظم الحوافز دورا فعالا و أهمية كبيرة في تحقيق الكثير من الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها و ذلك عن طريق تحفيز الأفراد بشكل فعال و كفؤ.
و تتمثل أهمية نظم الحوافز من خلال الكثير من الفوائد و المزايا التي تحققها،من أهمها مايلي:
1 - تحقق نظم الحوافز زيادة في عوائد المنظمة من خلال رفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين،إذ أن الاختيار السليم للحافز يؤدي إلى دفع العاملين إلى زيادة الإنتاج و تحسين نوعه
2 - تساهم نظم الحوافز في تفجير قدرات العاملين و طاقاتهم و استخداماتها أفضل استخدام،و هذا يؤدي إلى اختزال في القوى العاملة المطلوبة و تسخير الفائض منها إلى منظمات أخرى قد تعاني من نقص في القوى العاملة.
3 - تعمل على تحسين الوضع المادي و النفسي و الاجتماعي للفرد العامل و ربط مصالحه بمصالح المنظمة.

4 - تعمل على تقليص كلف الإنتاج من خلال ابتكار و تطوير أساليب العمل و اعتماد أساليب ووسائل حديثة من شانها تقليص الهذر في الوقت و المواد الأولية و المصاريف الأخرى.
5 - تساهم في خلق الرضا لدى العاملين عن العمل مما يساعد في حلا لكثير من المشاكل التي تعاني الإدارات منها مثل انخفاض قدرات الإنتاج و ارتفاع معدلات الكلف و الغياب و المنازعات و الشكاوى و دوران العمل.
المطلب الثاني:نتائج التحفيز
تترتب على تطبيق نظام الحوافز عدة نتائج أهمها:
النتيجة الأولى:
إن توفير الحوافز المناسبة المتعلقة بالمكانة و المنصب يؤدي إلى اتجاه المنظمة نحو النمو للتوسع و ربما كانت الحوافز هي الأساس أو المبرر لتضخم المنظمات الصناعية كانت أم حكومية أم سياسية فالنمو يعني فرصا اكبر لتوفير معظم أنواع الحوافز، و لذا ينظر إلى كبر حجم المنظمة على انه يتيح فرصة أوسع للحوافز،و يلاحظ انه ما لم تكن المنظمة ناجحة فان نموها يؤدي إلى القضاء عليها.
النتيجة الثانية :
إن المنظمات الضخمة تنمو فيها اتجاهات تسلطية تركز على الإنتاج و تنفيذ العمليات الضرورية المحددة سلفا.وهي بذلك لا تساعد على تنمية اتجاهات التجديد و الابتكار. و يزيد من قوة هذه الحقيقة إن الإنتاج الضخم و بالجملة قائم على أساس تكرار عمليات نمطية في إطار تنظيم محكم و طرق رسمية مقررة.وهذا يعيق تنمية المهارات الفنية و الإدارية و بذلك تتضاءل فرص الأشخاص اللذين لديهم استعداد وطموح،و يصبح أمر تشجيعهم مرتبطا بمدى تذليل العقبات المشار إليها.
النتيجة الثالثة:
انه ينبغي على النظام الاختيار الأصح للتعيين و الترقي و المكافأة.إن توزع الحوافز على أساس قيمة الفرد في الإنتاج و مدى إسهامه في تحقيق أهداف المنظمة.وهذا هو أساس قيمة اهتمام المنظمات بالحوافز المادية و غير المادية.
على انه ينبغي على المنظمات التي تعتمد على الحافز المادي كأساس لرفع العمل و إطلاق الطاقات الكامنة لدى العاملين.
النتيجة الرابعة:
انه بينما تبدو أهمية الحافز المادي في إشباع الحاجات البيولوجية للفرد،فان هذا الحافز يمكن أن يعمل ايا على إشباع بعض الحاجات الاجتماعية لديه.و مثال ذلك حصول الشخص على مكافأة تشجيعية.فالدخل المادي من المكافأة ليس أداة إشباع للحاجات المادية فحسب،و إنما يصبح له مدلوله الاجتماعي كمكافأة عن الامتياز و التفوق و دليل على تقدير الإدارة للعامل المجد.
النتيجة الخامسة :
إن هناك اعتقادا له مبرراته بان معظم نظم الحوافز تؤدي إلى انخفاض مستوى الإنتاج وهذا يحتم من الناحية الاقتصادية إن توفر إلى جانب الحوافز نوعا من الرقابة يمن احتفاظ الإنتاج بمستوى الجودة المقررة.فبهذه الطريقة يحقق الإنتاج العائد المناسب الذي يساعد بدوره في منح المزايا الإضافية.

الخـــاتـــــمـــــة:
إن نجاح أي مؤسسة مرتبط بالدرجة الأولى بنوعية اليد العاملة المستخدمة، فإذا كان هؤلاء العمال أكفاء كان هناك حسن استعمال للموارد الأخرى من بينها الآلات .و بالتالي الجودة في الإنتاج و العكس صحيح,و من هنا تظهر أهمية التكوين و دوره في تنمية القدرات المهنية للعمال.
فالمؤسسة تطمح دائما إلى أهدافها و التي القول أنها مرتبطة ارتباطا وثيقا بمدى فعالية اليد العاملة ,كما لا ننسى أن التكنولوجية هي في تطور مستمر مما يحتم على المؤسسة مسايرة هذا التطور و إدخال كل ما هو جديد عن طريق التكوين في الخارج أو غير ذلك من أنواع التكوين, وأيضا يجب توفير كل ما تحتاجه المؤسسة من أموال باعتبارها موردا لا نرى نتائجه إلا في المستقبل
..............................................
التخطيط
الفصل الثاني : المؤسسة و المحيط
i- تعريف و مكونات المحيط :
إن المؤسسة الاقتصادية ليست بمعزل عن العالم الخارجي المتواجدة فيه فنشاطها يتمركز وسط محيط اقتصادي و جغرافي معين و في فترات زمنية مختلفة كل واحدة منها تتميز بخصائص معينة .
فأداء المؤسسة يتأثر بمجموعة من العوامل المختلفة و المتشابكة ، و يأخذ هذا المحيط أبعادا متعددة من ما هو اقتصادي و منها ما هو سياسي و اجتماعي و ثقافي .
و يتمركز كل عامل بخصائص معينة تميزه عن العوامل الأخرى ، فهو يتأثر بها و يؤثر فيها بشكل تبادلي ، و تتأثر المؤسسة الاقتصادية بنوعين من العوامل .
1- عوامل داخلية
2- عوامل خارجية

البيئة السياسية العنصر البشري
البيئة القانونية الإدارة
البيئة الاقتصادية طبيعة العمل
البيئة الاجتماعية بيئة العمل
العوامل الفنية

أما من حيث المعنى فقد وردت تعاريف متعددة تحاول إعطاء توضيحات حول معنى محيط المؤسسة و من هذه التعاريف :
1- ما يراه dill من أن محيط العمل الخاص بالمؤسسة هو " ذلك الجزء من المحيط الإداري الذي يلائم عملية وضع و تحقيق الأهداف الخاصة بالمؤسسة ، و يتكون هذا المحيط من خمسة مجموعات من المتعاملين،و هي الزبائن و الموردين و العاملين و المؤسسات المنافسة ، بالإضافة إلى جماعات الضغط و التأثير كالحكومات و اتحاد العمال و غيرها(15)
2- أما التعريف الثاني فيرى صاحبه " p.filho " أن المحيط الذي تعمل فيه المؤسسة ينضوي على ثلاثة مجموعات من المتغيرات ، مجموعة الأولى تضم متغيرات على المستوى الوطني مثل العوامل الاقتصادية و الاجتماعية و السياسية ، أما المجموعة الثانية فهي متغيرات تشغيلية بكل المؤسسة ، ترتبط بمجموعة من المتعاملين معها ، مثل الهيئات و التنظيمات الحكومية الإدارية و مؤسسات التوزيع أما المجموعة الثالثة فتضم المتغيرات المتعلقة بمحيط المؤسسة الداخلي من عمال و مديرين و غيرهم (16)
i- المحيط المباشر ( العوامل الداخلية ) (17)
و يتكون المحيط المباشر للمؤسسة من مجموعة من العوامل التي تتفاعل و تؤثر في المؤسسة و نذكر منها :
1- العنصر البشري :
و هو أهم عنصر في المؤسسة إذ يعتبر الإنسان وسيلة و هدف لكل جوانب عملية الإنتاج فجودة الإنتاج و ارتفاع مردودية المؤسسة تتوقف على مدى مهارة العنصر البشري . و هذا ما يدفع بالمؤسسة إلى محاولة جلب كل من لديه القدرة و المهارة على التأثر في العملية الإنتاجية ، و يستلزم عن ذلك كشرط ضروري غعطاء الفرد البشري الأهمية المادية اللازمة و العناية المعنوية الضرورية بهدف تحسيسه بروح المسؤولية .
2- الجهاز البشري :
إن فؤرض هذا العنصر نفسه من خلال عملية التخطيط و التنظيم و التنسيق بين مختلف فروع المؤسسة و مصالحها سيعطي دفعا قويا لجميع النشاطات ، و تزداد الكفاءة و الفعالية و العكس صحيح أيضا ، فأي ضعف للإدارة في دعامة من دعائمها سيكون سببا في عجز و نقص الإدارة ككل .
3- بيئة العمل :
توجد عناصر عديدة تحيط بالفرد أثناء أدائه لوظيفته ، و ما يعرف بمكونات البيئة الداخلية من علاقات اجتماعية تنظيمية أفقية دراسية ، كنظام الحوافز و الاتصال و العلاقات ، و الأجور أو ما يسمى بالعوامل المنظمة التي لها تأثير بالغ الأهمية على السلوك الأدائي للعنصر البشري .

4- العامل التكنولوجي :
إن الأجهزة و المعدات التي تمتلكها المؤسسة تؤثر إلى درجة كبيرة في العملية الإنتاجية ، إذ تحيط بهذا العامل بعض العناصر الواجب توفرها حتى تكون له الفعالية المطلوبة و منها :
§ التحكم في الأجهزة التكنولوجية .
§ الصيانة المستمرة للمعدات .
§ توفير قطع الغيار في الوقت المناسب
5- النظام القانوني :
و يحدد هذا العنصر الحقوق و الواجبات على العمال و المؤسسة ، و لمختلف المتعاملين الاقتصاديين مع المؤسسة ، إذ أن الاتصاف بالمرونة مع المتغيرات الظرفية للقوانين يعطي أكثر كفاءة و مردودية و يساعد كثيرا على جلب أكبر عدد ممكن من الزبائن .
Ii-2- المحيط غير المباشر :
يتكون من جميع العناصر التي تحيط بالمؤسسة و لها تأثير على أداء و فعالية للمؤسسة ومنها :
1- المحيط الاقتصادي :
و يشتمل على مختلف العمليات و الأنشطة الخارجية المساعدة على عملية الإنتاج والاستغلال ، من موارد طبيعية ، توفر المعلومات الاقتصادية من أجل إتمام العملية الاقتصادية و لعل أهم هذه العناصر .
§ الإطار العام للاقتصاد ( اشتراكي موجه ، رأسمالي حر ) .
§ السياسات المالية و النقدية .
§ المنافسة المحلية و الأجنبية .
§ الإنفاق الحكومي .
§ الأسواق المالية و مدى مرونتها .
§ مرونة النظام البنكي .
§ التغيرات الاقتصادية في مجال الأسعار ، القدرة الشرائية ، نسبة البطالة .
2- المحيط الثقافي و الاجتماعي :
إن المعايير الثقافية التي تحكم مجتمع تؤهل فيه قيما و سلوكات حضارية ، فالإنسان سلوكه وثقافته في تفاعل مع المؤسسة و ما تقدمه من منتوجات ، فالدوق الثقافي الراقي يتطلب إشباع رغبات من نوع خاص ، و بذلك فهو يدفع بالمؤسسة إلى تلبية تلك الرغبات ، إن تقاليد مجتمع و قيمته و فلسفة في الحياة ، و دينه كلها عناصر ينبغي احترامها ، و هو يمثل بذلك فضاءا يجب احترامه و هدفا يستلزم بلوغه .
§ العادات و التقاليد السائدة .
§ المعتقدات الدينية .
§ المستوى الدراسي و نسب الأمية .
§ الهيئات العمالية و الجمعيات .
المحيط السياسي و القانوني :
و هو الحيز الذي تحدد فيه و تبنى عليه العلاقات بين الأفراد و بين المواطن و السلطة ، حيث أن طبيعة النظام السياسي و الاستقرار السياسي و القوانين التشريعية و التوجهات السياسية الداخلية و الخارجية كلها قيود تبني المؤسسة على أساسها سياستها الاقتصادية .
4- المحيط العلمي و التقني :
هو مجموع المعطيات و التطبيقات التي تحث على خلق و تطوير المعارف تنجم عنها بدل مجهودات علمية من أجل البحث و التنمية العلمية .
إن الاهتمام بهذا الجانب يدخل على المؤسسة أحدث التقنيات و التطبيقات الجديدة و كذلك يمكنها من التعرف على الأساليب الحديثة في التسيير و نتائج البحوث العلمية المختلفة و هو ما يدفع بالمؤسسة إلى تحسين أدائها و ارتفاع مردوديتها حتى تتمكن من مواجهة المنافسة المحلية و الأجنبية .
5- المحيط الإيكولوجي :
حيث ازداد الاهتمام في الآونة الأخيرة بهذا العنصر و أصبح بمثابة قيد حقيقي يهدد وجود المؤسسات بأكملها حيث أن حجم التلوث الصناعي و النفايات المنتجة و الصعوبة التي تجدها المؤسسات في تصريفها أصبحت تشكل مشكلا أمام المؤسسة خصوصا مع السياسات المحلية و الدولية الهادفة إلى حماية البيئة من التلوث .
فإذا كان هذا هو المحيط فما هي الأسباب التي تدفع إلى الاهتمام به ؟ و هي الدوافع التي جعلت المؤسسة تعطي هذه الأهمية ؟ و ما هي أهمية دراسة المحيط من طرف المؤسسة.
أهمية دراسة المحيط (18) :
1- لا تعيش المؤسسة بمعزل عن العالم الخارجي فهي تنمو في وسط مليء بالعناصر التي تتفاعل معها مثل الأسواق و إدارات المؤسسات الأخرى .
2- تنوع القيود الثقافية و الاجتماعية و السياسية و اختلاف العادات و التقاليد .
3- تطور الأسواق الكبير و ارتفاع الأذواق و الاحتكاك الموجود بين الأمم .
4- استعمال المؤسسة لموارد المحيط المختلفة .
5- تأثر أفراد المؤسسة من عمال و مسيرين بالعوامل الاقتصادية و الاجتماعية و الثقافية المحيطة بهم .
* فلهذه الأسباب و لأخرى تسعى المؤسسة إلى أن تكون في تواصل مستمر مع المحيط و مع المتغيرات التي تحدث فيه حتى تواكبها و تلبي بالتالي احتياجات المجتمع المتزايدة من جهة و تبني لها مكانة مرموقة في السوق .

Ii- الآثار المتبادلة بين المؤسسة و المحيط :
Ii-1- آثار المحيط على المؤسسة : (19)
1- الأثـر التكنولوجي :
إن الآلات و المعدات التي تستعملها المؤسسة لها من التأثير ما يسهم بدرجة كبيرة في العملية الإنتاجية و يتوقف ذلك على عدة شروط منها :
مستوى تطور الآلات و المعدات – ملاءمة التقنيات المستعملة – توفير قطع الغيار – محاولة التهرب من مشكلة التبعية في تصليح الآلات .
إن المحيط تزداد فيه حدة المنافسة لذلك وجب على المؤسسة استخدام كامل طاقاتها و الحفاظ عليها
2- الأثـر الإنساني :
إن محيط المؤسسة بصفة عامة يتكون من عناصر متعددة لا نستطيع أن نرتب أهميتها في العملية الإنتاجية إلا عنصرا واحدا و هو الإنسان ، إذ يلعب في هذه الحياة الدور الأول لأن كل شيء في الدورة الإنتاجية يرتبط بوجوده و قدراته و تكوينه فالعامل بمهاراته يؤثر إيجابيا في السلع التي ينتجها عن طريق الآلات و المعدات التي يعمل عليها ، هذه المهارة التي يكتسبها من خلال التكوين المتواصل و التعليم الجيد .
إن الاهتمام بالإنسان كعنصر فعال في الحياة الاقتصادية معنويا و ماديا سيكون له الفعالية اللازمة في عملية رفع الإنتاج فهو بذلك يساهم في رفع عملية الإنتاج ، يحسن نوعية السلع ، يحافظ على المعدات و الأدوات.
كما يساهم في التأثير على المؤسسة من خلال ما يستهلكه من سلع و خدمات ، فالثقافة الاستهلاكية لدى الإنسان تؤثر بصفة مباشرة على المؤسسة ، فإذا كان الفرد يميل أكثر للسلع و المنتجات المحلية فإن المؤسسات المحلية ستلاقي صعوبات في تصريف منتوجاتها إلى حد الإفلاس و العكس صحيح فكلما كان استهلاك المواد المحلية في المستوى كلما ساهم ذلك في توسيع المؤسسة لنشاطها و من ثم إمكانية توظيف عدد إضافي من العمال .
3- الاستغلال العقلاني للمواد الأولية :
إن التموين الغير منتظم للمواد الأولية التي تحتاجها المؤسسة في عمليتها الإنتاجية يساهم بدرجة كبيرة في نسبة التعطلات التي تقع فيها معظم المؤسسات التي لا تخطط لأجل ذلك ، إذ أصبحت هذه العملية مهمة للغاية في الاقتصاديات المعاصرة ، و تتوقف على مدى مهارة مسيريها .
إن الاستغلال العقلاني و المحكم لهذه المواد عن طريق تسيير علمي للمخزون سيكون له الأثر الإيجابي في تموين المؤسسة بما تحتاجه في الوقت المناسب .
Ii-2 – تأثير المؤسسة على المحيط : (20)
إن تواجد المؤسسة الاقتصادية داخل حيز يجعل منها عنصر يؤثر في ذلك المحيط و يتأثر به و يتفاعل مع مكوناته و ذلك عن طريق ما تطرحه لهذا المجتمع من خدمات و سلع ، و من الآثار التي تخلفها المؤسسة على المحيط نجد :
1- مناصب العمل :
إن أهم المشاكل الاقتصادية التي تعاني منها المجتمعات و خاصة المتخلفة منها البطالة ، فدور المؤسسات الاقتصادية تعمل حسب قدراتها على توفير مناصب عمل و بالتالي تقليص مستوى البطالة ، و الحالة العكسية صحيحة دائما ، إذ أن إفلاس المؤسسات و تصفيتها أو عجزها جزئيا أو كليا سيؤثر على مستوى البطالة ، إذ أن تسريح العمال يزيد من عدد البطالين و تزداد هذه الحالة تعقيدا في المجتمع الذي يدخل إصلاحات اقتصادية على مؤسساته سواءا بإعادة هيكلتها أو خوصصتها .
2- تأثيرات جانبية :
إذا ما قلصت المؤسسة من عدد بطالي المجتمع يعني ارتفاع استهلاك السلع و الخدمات التي تقدمها المؤسسة و ذلك بارتفاع كتلة الأجور التي تغير من طريقة معيشة السكان فتصبح أكثر استهلاكا و بالتالي تصبح المؤسسة أكثر مبيعا .
3- التأثير الاقتصادي :
تعتبر المؤسسة نواة أي اقتصاد إذ يعتبر إنشاء المؤسسات عنصرا فعالا في تحريك عجلة الاقتصاد ككل و ذلك بإنشاء مجمعات سكنية حولها و منشئات خدمية و غير ذلك .
و من جهة أخرى فهي تساهم في عملية التكامل الاقتصادي للمجتمع و ذلك عن طريق التبادل الذي ينجم عن تبادل السلع بين المؤسسات ، إذ تستعمل بعض المؤسسات منتجات نصف مصنعة لمؤسسات أخرى للتحصل على منتوجاتها .
خاتمة :
مما سبق يتضح لنا حجم التداخل بين المؤسسة و المحيط من خلال الأثر المتبادل بينهما وسعي المؤسسة لأن تكون في تواصل دائم و مستمر مع المحيط و المتغيرات التي تحدث فيه حتى تواكبها و تلبي بالتالي حاجيات المجتمع المتزايدة و تبقي لنفسها مكانة مرموقة في السوق .
و لهذا فإن القوى العمومية لها مسؤولية كبيرة في تهيئة المحيط العام للمؤسسة الاقتصادية وذلك بهدف إعطاء دفع جديد للمؤسسات و تحرير القدرات الإبداعية المتاحة و المتوفرة فأصحاب القرار لهم السلطة الكافية من أجل أخذ التدابير اللازمة من أجل تهيئة المحيط القانوني و الإداري والتنظيمي الذي يسمح بالوصول إلى المستوى المطلوب من الكفاءة . ذلك أن علوم التسيير أصبحت أكثر دقة ، فقد أضحت تبتعد شيئا فشيئا عن الارتجال الذي اصبح الميزة الخاصة التي تسيطر على مؤسساتنا الاقتصادية ، و بالتالي فإن أي تسيير استراتيجي يستدعي تحليل مكونات المحيط ومعرفة الفرص و التهديدات الموجودة فيه من أجل إعطاء إنتاج و فاعلية أكثر و بغير هذا فإن الخسارة هي الأقرب
.................................................
نظريات ومدارس الادارة وتطورها



مقدمة
تعريف الادارة
ان وضع تعريف محدد وشامل للمصطلحات فى العلوم الاجتماعية بصفة عامة وفى الادارة بصفة خاصة من الامور الصعبة الشائكة ، لان الانسان بطبعه كائن ديناميكى ومتطور ومتغير ، بالإضافة الى التأخر الكبير فى الاهتمام بعلم الادارة وبنائها النظرى ، وتعدد العلوم التى تدرس الادارة وكل علم او مدرسه تدرس الادارة من الزاويه الخاصة بها وبالتالى تتعدد التعريفات

وفيما يلى بعض منها :

• الادارة هى تحديد ما يجب ان يقوم به العاملون من اجل تحقيق الاهداف المحددة ثم التاكد من انهم يقومون بذلك بأفضل الطرق واقل التكاليف .

• الادارة هيا تحديد الاهداف المطلوب انجازها وتخطيط وتنظيم وقيادة وتوجيه ورقابة جهود المرؤوسين من اجل تحقيق هذه الاهداف بأقصى كفاءة .

• الادارة هي تنظيم استخدام الموارد المادية والمالية والبشريه من اجل تحقيق اهداف محددة .

• الادارة هيا انجاز الأشياء والوصول الى الاهداف من خلال الأخرين .

• الادارة هى قيادة مجموعة من الأفراد للوصول الى هدف محدد بصرف النظر عن طبيعة او مشروعية هذا الهدف .

• الادارة هي تحديد الاهداف المطلوب تنفيذها وتخطيط وتنظيم وتوجيه وقيادة وتنسيق وتنمية جهود ومهارات العاملين من اجل تنفيذ هذا الهدف .

الادارة بين العلم والفن ....

• الادارة كعلم :
مجموعه من المبادىء والاسس والقوانين والنظريات الخاصة بقيادة وتوجيه جهود وأنشطة المرؤوسين نحو تحقيق هدف محدد .

• الادارة كفن :
مجموعه من المهارات والقدرات والمواهب والخبرات التى يكتسبها المديرون من واقع الممارسة الفعلية والخبرة العملية .

ورغم كل الجهود المبذولة لتحويل الادارة الى علم له أصول ومبادىء ونظريات ، ورغم الاتجاه الواسع نحو استخدام الأساليب الرياضية والإحصائية وبحوث العمليات فى كافة فروع الادارة ، ورغم محاولة الاستفادة من العلوم السلوكية وعلم النفس والاجتماع وتطبيق مبادئه فى مجال الادارة نجد التالى :

• لا زال المديرين يتخذون قراراتهم على أساس الحدس والتخمين والبديهية

• لازالت المشكلات الادارية أصعب من ان توضع فى شكل قوالب رياضية او أنماط عملية ثابتة ومستقرة .

• نجد ان هناك فروق بين الدول المتقدمة وبين الدول النامية فى طبيعة الادارة كعلم وفن

- الادارة فى الدول المتقدمة علم اكثر منها فن بمعنى ان الادارة فى هدذه الدول تعتمد على التفكير العلمى وعلى المنهج العلمى فى اتخاذ القرارات وفى القيام بوظائف الادارة على اساس النظريات والمبادىء والأصول العلمية .

- الادارة فى الدول المتخلفة فن اكثر منها علم بمعنى انها تعتمد على المهارات والخبرات الشخصية اكثر منها على المبادىء والأصول العلمية بل يمكن القول ان الادارة تقترب من العشوائية فى هذه الدول أكثر منها الى العلم .

- نفس القول صحيح عند الحديث عن المنظمات المتقدمة والناحجة والمنظمات الفاشلة فالادارة فى الاولى علم ثم فن وفى الثانية فن اكثر منها علم .

نستنتج من ذلك ان الادارة تجمع بين العلم والفن وتختلف درجة اقترابها من العلم او الفن باختلاف نوع وحجم المنظمات وظروف البيئة المحيطة بها والعاملين بهذه المنظمات .


العوامل الممهدة لظهور علم الادارة :

ان تطبيق الادارة وممارستها فى الواقع بدا منذ فجر التاريخ وبداية ظهور المدنية ، فإذا نظرنا للمصريين القدماء نجد ان عندهم قدرات ادارية فعّالة فى بناء الاهرامات والمعابد وادارة شئون دولتهم وينطبق نفس الشىء على الحضارات القديمة مثل الصين وبابل والإمبراطورية الفارسية والرومانية وقدم المسلمون نماذج مبهرة فى مجال الادارة جعلتهم ينتقلون من حياة البداوة الى دولة مترامية الأطراف ذات حضارة عظيمة .

ولكن دراسة الادارة كعلم له مبادىء ونظريات لم يبدأ إلا نتيجة للثورة الصناعية أواخر القرن التاسع عشر ، وما صاحبها من ظهور اختراعات عديدة الذى أدى الى تقدم الصناعة الآلية بشكل كبير وإنشاء المصانع الكبرى والتوسع فى الإنتاج

ومن الأسباب التى أدت لظهور علم الادارة ما يلى :

1. اتساع حجم المشروعات والتوسع والتطور أدى الى كبر وتعقد مشاكل ادارة هذه المشروعات .

2. ظهرو الشركات المساهمة على نطاق واسع مكن عدد كبير من اصحاب رؤوس الاموال من استثمارها عن طريق شراء الاسهم ومع ازدياد عدد حاملى الاسهم اصبح من الصعب عليهم ادارة المشروع ، فكان من الضرورى وجود فئة من المديرين المحترفين عليهم ادارة المشروع مما ادى الى فصل الادارة عن ملكية المشروع ، وعلى هذا الاساس اصبحت فئة المديرين هى المسئولة عن نجاح المشروع او فشله ، مما دفعهم للبحث عن اساليب ادارية افضل لاداء مسئولياتهم نحو اصحاب رأس المال ، وبهذا انتقلت السيطرة على المشروعات من طبقة الملاك الى طبقة المديرين ، واطلق على هذا التحول اصطلاح الثورة الادارية .

3. تطبيق مبدأى تقسيم العمل والتخصص : مع كبر المشروعات ثم تطبيق مبدأى تقسيم العمل والتخصص ادى ذلك الى سرعة أداء العمل وإتقان الأفراد لأعمالهم المتخصصة وزيادة الانتاج بكميات كبيرة ، ولكن ادى هذا الى ظهرو مشاكل ادارية منها ضرورة التنسيق والتخطيط بين اجزاء العمل وكذلك الرقابة الجيدة على العمال .

4. مع زيادة عدد المشروعات الخاصة فى ظل النظم الرأسمالية وُجدت العديد من المشاكل لتعارض مصالح الافراد مع مصلحة المجتمع فى اغلب الأحيان ، فكان ان تدخلت الدولة بأشكال مختلفة من الضوابط لتوجيه وضبط حركة المشروعات الخاصة مثل قوانين حماية المستهلك ورقابة جودة المنتجات او تحديد حد ادنى من الأجور وتشيع المشروعات ببعض الامتيازات مثل الإعفاءات الجمركية او الضريبة ، وقد ضاعف ذلك من اعباء ومسئولية ادارة المشروع وتطلب الامر ضرورة قيام المديرين بالتعمق فى دراسة علاقة المشروع بالدولة والمجتمع والتشريعات المنظمة لذلك .

وقد ظهر عدد من رجال الادارة والباحثين الذين حاولوا معالجة مشاكل الادارة بالأسلوب العلمى المنظم بدلا من الاعتماد على أسلوب التجربة والخطأ ، مما أدى الى ظهور اتجاهات ومناهج مختلفة لدراسة الادارة وفيما يلى نبذة مختصرة لهذه المدارس او المداخل حسب تطورها التاريخى .



مدخل الادارة العلمية
ارتبطت افكار الادارة العلمية باسم فردريك تيلور ( 1856 – 1915 ) وكان يعمل مهندس باحدى شركات الصلب بالولايات المتحدة الامريكية ، وكان الهدف الاساسى للادارة هو الحصوزل على اكبر قدر من الرفاهية لصاحب العمل مصحوبة باكبر قدر من الرفاهية الممكنة للعامل ، ويكون ذلك عن طريق الزيادة




فى انتاجية الافراد .

وقد لاحظ تيلور ان تحقيق الزيادة فى الانتاجية يحده قيدان :
• جهل الادارة بالطرق العلمية اللازمة لتحديد كمية العمل وزمنه
• كسل او تكاسل العمال فى تأدية العمل بسبب الميل العريزى فى الانسان ناحية الكسل ، ومن ناحية اخرى عدم وجود حافز تشجيعى لزيادة الجهد فى تأدية العمل من ناحية أخرى .

ويتلخص اسلوب الادارة العلمية عند تيلور فى ان هناك دائما طريقه نموذجية أو نمطية لاداء اى عمل وان هدف الادارة العلمية هو التوصل او التعرف على الاسلوب الوحيد الافضل لاتمام العمل بشكل امثل .

فقد لاحظ تيلور ان كل عملية يقوم بها العامل تتكون من عدة حركات بسيطة ، يمكن تحليلها وقياس الوقت الذى تستغرقه هذه الحركات باستخدام ساعة التوقيت الخاص ، وذلك بغرض اختصار وتفادى الحركات الغير ضروريه وتحسين الاداء ، ثم تحديد الوقت النموذجى لاداء كل عملية يقوم بها العامل ، وسميت هذه الطريقة باسم " دراسة الوقت والحركة " .

فقام فى بعض الحالات بدراسة الجانب المادى للعمل فوجد مثلا ان الوزن الامثل لحمولة الجاروف هي 22 رطل ، وان هناك شكل مناسب لكل نوع من انواع الجرف . وفى حالات اخرى قام بدراسة الجانب البشرى للعمل فوجد انه من الممكن تدريب العامل الذلا يقوم بمناولة الحديد الخام لعربات السكة الحديد بحيث تزداد الحموله التى يقوم بمناولتها من 12.5 طن الى 47.5 طن يوميا اى زيادة فى انتاجية الفرد الى ما يقرب من اربعة امثالها (400%) .

وتتلخص مفاهيم تيلور عن الادارة العلمية فيما يلى :

1. التخلى عن المفاهيم القديمة فى الادارة القائمة على التجربة والخطأ وإحلال الأساليب العلمية محلها .

2. استخدام الطرق العلمية فى اختيار وتدريب العمال .

3. البحث عن احسن طريق ممكنة لأداء اى عمل معين وتحديد الوقت الأمثل الذى يجب على ان يستغرقه الأداء .

4. ايجاد وتنمية نوع من الصداقة والتعاون التام بين الادارة والعمال .

5. التركيز على وظيفة التخطيط وفصلها عن وظيفة التنفيذ ، اى يكون هناك تقسيم عادل للمسئولية بين الادارة والعمال ، على اساس قيام الادارة بمهام تخطيط العمل على ان يتولى العمال مهام التنفيذ .

6. مشاركة العمال ماليا فى المكاسب التى تتحقق نتيجة ارتفاع الكفايه الانتاجية والربح ( نظام الحوافز التشجيعية للعمال ) .

7. تطبيق مبدأ التخصص فى وظائف الاشراف ، بمعنى تقسيم عمل المشرف العام الى عدة أجزاء يتولى كل جزء ملاحظ مباشر مثل ملاحظ لاوامر التشغيل وملاحظ للأمن وملاحظ لجودة الانتاج وبالتالى يتلقى العامل الواحد تعليماته من اكثر من ملاحظ مباشر .

وقد قوبلت حركة الادارة العلمية فى الولايات المتحدة الامريكية بمقاومة عنيفة وخاصة من النقابات العمالية ، وتركز النقد فى ان تيلور تعامل مع الانسان كتعامله مع الآلة وتجاهل العلاقات الإنسانية ، واعتبر ان زيادة الأجر هو المحرك الأساسى لرفع مستوى الأداء ، كما حصر اهتمامه بالمستوى التشغيلى للمصنع واغفل النواحى الادارية الأخرى .

وأخيراً اعتبر تيلور ان الادارة علم له اصوله القابلة للتطبيق فى حل جميع المشكلات وفى مختلف الظروف ، وتجاهل اهمية عنصر التقدير الشخصى والمهارات الفردية فى اتخاذ القرارات ، مع انه من المعروف ان الادارة هيا علم وفن فى نفس الوقت .


مدخل وظائف الادارة
كان هنرى فايول ( 1841 – 1925 ) والذى يعمل مهندس بإحدى شركات المناجم بفرنسا يجرى عدة دراسات عن المنهج العلمى لدرسة مهمة المدير والمبادىء العامة للادارة ، قوام بنشر مؤلفه عام 1916 بعنوان ( الادارة الصناعية والعمومية ) .

وقد ابرز فايول وظيفة الادارة كوظيفة متميزة تماماً عن وظائف المشروع الاخرى كالتمويل والتامين والمحاسبة والانتاج ، واوضح ان وظائف الادارة تشمل التخطيط والتنظيم واصدار الاوامر والتنسيق والمراقبة .

ووضع فايول اربعة عشر مبدأ للادارة ولكنه دعا الى وجوب استعمالها وتطويرها حسب الظروف وهذه المبادىء كالآتى :

1. تقسيم العمل : وهو نفس مبدأ التخصص الذى يستهدف للحصول على قدر اكبر من الانتاج بنفس الجهد الذى يبذله العامل .

2. السلطة والمسئولية : ويجد فايول ان السلطة والمسئولية مرتبطتان ، فالمسئولية تبع السلطة وتنبثق منها ، والسلطة فى نظره هو مزيج من السلطة الرسمية المستمدة من مركزه كمدير والسلطة الشخصية التى تتكون من الذكاء والخيرة والقيمة الخلقية .

3. النظام والتأديب : يعنى ضرورة احترام النظم واللوائح وعدم الإخلال بالأداء .

4. وحدة الأمر : اى ان الموظف يجب ان يتلقى تعليماته من رئيس واحد فقط.

5. وحدة التوجيه : ويقضى هذا المبدأ ان كل مجموعة من النشاط تعمل لتحقيق هدف واحد ، ويجب ان يكون لها رئيس واحد وخطة واحدة.ويختص مبدأ وحدة التوجيه بنشاط المشروع ككل فى حين ان مبدأ وحدة الأمر يتعلق بالأفراد فقط .

6. تفضيل الصالح العام للمشروع على المصالح الشخصية للأفراد .

7. تعويض ومكافأة الأفراد من عملهم بصورة عادلة .

8. المركزية : ويعنى تركيز السلطة فى شخص ثم تفويضها فى ضوء الظروف الخاصة بكل مشروع .

9. تدرج السلطة او التسلسل الهرمى ويعنى تسلسل الرؤساء من أعلى الى أسفل وتوضيح هذا التدرج الرئاسى لجميع مستويات الادارة .

10. المساواة بين الأفراد وتحقيق العدالة بينهم لكسب ثقتهم وزيادة إخلاصهم للعمل .

11. الترتيب : ويقصد به الترتيب الانسانى ، اى وضع الشخص المناسب فى المكان المناسب ، والترتيب المادى للأشياء .

12. ثبات الموظفين فى العمل : لان تغيير الموظفين المستمر يعتبر من عوارض الادارة السيئة ..

13. المبادرة : اى إعطاء الموظف الفرصة لممارسة قدرته على التصرف وتنمية روح الخلق والابتكار .

14. روح الجماعة : تنمية روح التعاون بين الأفراد وتشجيعهم على العمل الجماعى .

ومن أهم العلماء الذين أسهموا بدراساتهم فى هذا المدخل هوا ماكس وبر ( 1864 – 1920 ) عالم الاجتماع الألمانى ، وقد ساهم مساهمة كبيرة بتقديمه نموذجه الخاص بالتنظيم الادارى البيروقراطى ، وهذا النموذج فى حقيقته لا يحمل اى من المعانى الغير مرغوبة الشائعة الأن فى الاستخدام العادى للكلمة .

فالبيروقراطية ترتبط دائما بالتنظيمات الكبيرة الحجم، وهذه التنظيمات تتميز بتعقد المشاكل التنظيمية والادارية التى تواجهها . فمن ناحية نجد ان العمل الواحد مقسم الى أجزاء صغيرة وان العمل الواحد يقوم به مجموعة كبيرة من الأفراد ، ومن ناحية اخرى يضم التنظيم مستويات ادارية متعددة تجعل عملية الاتصال رأسيا وأفقيا فى منتهى الصعوبة ، ومن ناحية ثالثة فإن العلاقة بين الرئيس والمرؤوس لا تصبح علاقة شخصية ومباشرة بحيث تصعب عملية تقييم___



كفاءة المرؤوسين . وفى ظل هذا المناخ المعقد يصبح من الضرورى وجود لوائح تحكم عملية تحديد الخطوط الفاصلة بين مختلف التخصصات ويصبح من الضرورى وجود مسالك محددة للاتصال الرسمى تحددها الادارة العليا ، وبذلك تتجرد الوظائف من شتى المؤثرات الشخصية .

ويتضح مما سبق ان البيروقراطية تستهدف إلغاء الطابع الشخصى من حيث توزيع الأعمال أو طرق الداء والتقييم ، فهى ضرورة لجميه التنظيمات الكبيرة الحجم .

وإذا امكن تحويل المثالية الى واقع فإنها تصبح افضل شك تنظيمى ممكن ، لكن الذى يحدث عادة هو التمادى فى تطبيق اللوائح والقوانين والتمسك الحرفة بها ، ومع طول تعود العاملين على هذا المناخ وصعوبة تعديل اللوائح بما يتمشى مع المتغيرات ، يزحف مرض الجمود التنظيمى عليها وتصبح المبادرات الشخصية شيئاً نادر الحدوث او مخالف للوائح والقوانين ، ومن ثم تبدا الاثار السلبية للبيروقراطية فى الظهور .


مدخل العلاقات الإنسانية

بدأت دراسات هذه المدرسة بالتجارب التى أجراها التون مايو ( 1880 – 1949 ) بمصانع الهوثورن بشركة ويسترن إلكتريك ما بين عام 1924 وعام 1932 .

وكان الهدف فى البداية قياس الأثار المترتبة على تغيير الظروف المادية للعمل كالإضاءة والتهوية والرطوبة والضوضاء وسوء توزيع فترات الراحة والأجور التشجيعية على إنتاجية العمال .

وقد قاموا بعدة تجارب لإختبار صحة الفرض كما يلى :

• قام الباحثون باختيار مجموعتين احداهما تجريبية والأخرى ضابطة ، وعملوا على إدخال تحسينات فى ظروف الإضاءة بالنسبة للمجموعة التجريبية وحدها غير إنهم لاحظوا ان معدل الإنتاج قد ارتفع فى المجموعتين . فاستنتجوا ان هناك عاملا أخر غير الإضاءة أدى الى زيادة الإنتاج .

• فى تجربة أخرى قام الباحثون بعزل ست فتيات فى حجرة اختبار لسهولة دراسة التغيرات التى تطرأ على معدلات الإنتاج بعد تغيير ظروف العمل المادية . وقد اشارت النتائج الى ارتفاع فى معدلات الإنتاج ، ولكن بعد مراحل عديدة من التجربة والعودة الى ظروف العمل السابقة فوجىء الباحثون ان إنتاجية الفتيات طلت مرتفعة . وقد توصل الباحثون من ذلك الى ان هناك مجموعة من العوامل تفوق الظروف المادية للعمل أدت هذه العوامل الى زيادة الإنتاج . وهذه العوامل هيا العوامل الإنسانية ، فاختيار الست فتيات اعطاهن شعور بالأهمية لقيامهم بدور اساسى فى برنامج تجريبى معين ، كما انه نمت بينهم روابط وعلاقات اجتماعية أدت الى خلق شعور بالمسئولية الجماعية التى تحفز على العمل دون الحاجة الى اشراف مباشر . كما أدى إشراكهم فى اتخاذ القرار الى رفع روحهم المعنوية وتنمية الروابط والعلاقات مع الادارة .

• فى تجربة اخرى تم نقل 14 عاملة الى حجرة مستقلة حتى يتسنى ملاحظتهم وتسجيل سلوكهم وانتاجيتهم عن طريق مراقب مقيم بنفــس الحجرة ، وقد أظــــهرت النتائج انه حتى مع وجـــود سيـــاسة للإدارة وتنظيماتها الرسمية تتكوم فى محيط العمل جماعات غير رسمية يظهر فيها قادة طبيعيون مختلفون عن القادة الرسميين . كما ان العمال يتفقون على مستويات انتاج معينة يلتزمون بها ، وفصل العضو غير الملتزم من الجماعة وعزله اجتماعيا لذا لم يلتزم بذلك ، وكان ذلك كافيا لجعل كل فرد يلتزم بالميثاق غير الرسمى ، وبالرغم من وجود حوافز مادية لزيادة الإنتاج فإن الإنتاج لم يزد ولم ينقص .

ويمكن استخلاص أهم النتائج التى توصلت إليها هذه الدراسات :
1) السلوك الانسانى احد العناصر الرئيسية المحددة للكفاية الإنتاجية .
2) الحوافز المعنوية للأفراد التى تشبع حاجتهم النفسية والاجتماعية تعتبر أكثر أهمية من الحوافز المادية فى رفع روح العمال المعنوية وزيادة الكفاءة الإنتاجية .
3) التنظيمات والاتصالات غير الرسمية فى العمل للها تأثيرها الفعال فى اتجاهات الأفراد نحو العمل ، وتمارس نوع من الرقابة الاجتماعية على عادات العمل .
4) الادارة الديموقراطية : اى مشاركة العاملين فى الادارة هو الأسلوب الأمثل لتحقيق أهداف ا

ن السابق يتضح ان حركة العلاقات الإنسانية حاولت مثل حركة الادارة العلمية التوصل الى احسن طريقة لأداء العمل وزيادة معدلات الإنتاج .
ففى حين ركزت حركة الادارة العلمية على الجانب المادى والفنى بإعتباره المحدد الأساسى لكمية العمل. ركزت حركة العلاقات الإنسانية على البعد النفسى والاجتماعى للإنسان وتوصلت الى ان احسن طريقة لأداء العمل هي القيادة الديموقراطية ، والحوافز المعنوية لها تأثيرها البالغ على العاملين . على عكس حركة الادارة العلمية التى أكدت على أهمية الأجر والحوافز المادية بإعتبارها الحوافز الوحيدة التى تدفع العامل الى زيادة الإنتاج .

وتتفق المدرستين أنه يمكن إزالة النزاع و التعارض بين الأفراد بسهولة لو طبق الأسلوب الأمثل في الإدارة من وجهة نظر كل منهم. ويعتبر ذلك تجاهلاً لوجهة النظر القائلة أن النزاع ظاهره اجتماعية موجودة بين الأفراد والجماعات نتيجة لاختلاف أفكارهم وميولهم واتجاهاتهم. وأن تنازع المصالح أمر حتمي بين الأفراد قد تكون له نتائج إيجابية كالمنافسة البناءة.


مدخل العلوم السلوكية
ظهر هذا المدخل في أوائل الخمسينات ، ويعتبر امتداد لمدخل العلاقات الإنسانية وركز علي استخدام طرق البحث العلمي لوصف وملاحظه وتفسير السلوك الإنساني والتنبؤ به داخل المنظمات ، وقد أعتمد هذا المدخل علي علم النفس وعلم الاجتماع وعلم الأنتروبولوجا في دراسة السلوك الإنساني.

ويمكن تقسيم أبحاث العلوم السلوكية في الادارة إلي ثلاث مستويات.

المستوي الأول : يرتبط بسلوك الفرد داخل المنظمة.

المستوي الثاني : يرتبط بسلوك الجماعات داخل المنظمة .

المستوي الثالث : يتعامل مع السلوك الإنساني داخل المنظمة ككل .


المدخل الكمي
يستمد هذا المدخل أصوله من حركة الإدارة العلمية ، ويركز علي الادارة باعتبارها نظاماً من النماذج و العمليات الرياضية وسمي باسم بحوث العمليات .

وتعطي بحوث العمليات أهمية خاصة لوضع الحقائق و المشكلات الإدارية في صور رقمية يعبر عنها برموز وعلاقات رياضة وتأخذ شكل النموذج ، ويساعد هذا المدخل المديرين علي التفكير المنطقي المنظم و رؤية مشاكل الإدارة المعقدة بطريقة أوضح ويسهل لهم عملية اتخاذ القرارات.
...................................
أساسيات التسيير ونظمه
تشكل المؤسسة الخلية الأساسية لنسيج كل اقتصاد فهو يستمد قوته و طاقته و نموه و سبب بقائه منها مطلقا، لذا استحوذت عملية التسيير و إدارة المؤسسات على اهتمام الكثير من الباحثين و تركزت الأبحاث عموما حول محددات التسيير الفعال و العوامل التي تؤدي إلى تحقيق أهداف المؤسسات.
و من ثم تحسين أداء المؤسسة، و قد استلزم تحقيق هذه الدراسة قيامنا بمراجعة للدراسات السابقة تطور الفكر التسييري، إضافة إلى التعرض إلى نظم التسيير الحديثة التي أظهرت فعالية في تحقيق الأهداف، من بين هذه النظم نظام الاتصالات ،نظام التحفيز ،نظام الأهداف فغيابها في المؤسسة يحد من الفعالية
و هذا ما سنتطرق إليه في شكل مبحثين:
- مفهوم التسيير و أهم المدارس التسييرية.
- نظم التسيير.
مفهوم التسيير وتطوره التاريخي
يمكن توضيح مفهوم التسيير ومختلف المدارس التسييرية كمايلي :
المطلب الأول: مفهوم التسيير
- مفاهيم حول التسيير :
لقدت تعددت تعار يف التسيير بتعدد التيارات الفكرية الحديثة، حيث عرف الكلاسيكي taylor أنه " علم مبني على قوانين و قواعد و أصول علمية قابلة للتطبيق على مختلف النشاطات الإنسانية " أما حسب المدرسة القرارية حيث عرفه h.simon على أنه عمليات أخذ قرار بقدر ما هي عمليات تنطوي على فعل."
يمكن أن يعرف على انه" طريقة عقلانية للتنسيق بين الموارد البشرية، المادية و المالية قصد تحقيق الأهداف المرجوة، تتم هذه الطريقة حسب السيرورة و المتمثلة في : التخطيط، التنظيم، الإدارة و الرقابة للعمليات قصد تحقيق أهداف المؤسسة للتوفيق بين مختلف هذه الموارد" .
يعرف أيضا " يعرف التسيير على أنه التنظيم المستمر للأفراد، و الموارد لانجاز أهداف ديناميكية
و هذا يستدعي أن نقوم بالتخطيط، و التنظيم و القيادة و الإشراف على تسيير جميع الأجزاء المختلفة بطريقة تنفذ بها جميع المهام بفعالية كالإضافة إلى تجنيد الأفراد لتحقيق الهدف المشترك "
من خلال التعريفين نلاحظ أن التسيير يتميز بمايلي :
يعرف التسيير بكونه مجموعة من مختلف العلوم بالإضافة إلى ممارسة كفاءات خاصة ( تكوين سيمات القائد، قدرة الاتصال، معرفة المهام، قدرة التأثير ... الخ).
التسيير مبني على وظائف تتأثر فيما بينها و تكون وحدة متماسكة، لهذا نستطيع أن نخطط عمليات التنظيم و الإدارة و الرقابة، كما نستطيع أن ننظم عمليات التخطيط و القيادة و المراقبة، و هكذا للوظائف الأخرى.
يتطور التسيير حسب دورة متواصلة، و لكي يتم لتحقيق بقاء المؤسسة يجب على عجلة التسيير أن تتحدد بصفة متواصلة.
التسيير مبني على تقارب تباين و هما العقلانية، و الإنسانية لدمج ثقافة المؤسسة. أما إذا تطرقنا إلى مفهوم التسيير كمصطلح، نجد أن المصطلح الفرنسي (gestion)في الحقيقة هو مفهوم ضيق المضمون، حيث أنه لا يشير إلا إلى مجموعة من التقنيات هي عملية التسيير، بينما نلاحظ أن مفهوم التسيير حسب مصطلح الانجليزي ( management)فأن تسجيل المفهوم الحقيقي بالإضافة إلى القدرات و الكفاءات القيادية التي يجب أن يتوفر عليها المسير.

أهم المدارس التسييرية
1- أهم المدارس التسييرية
1-1.المدرسة الكلاسيكية
تضم هذه المدرسة عدة وتفرعات ونظريات تختلف في تفاصيل منهجيتها المتبعة للوصول إلى النظريات والمبادئ الإدارية ولكنها تتفق في افتراضاتها حول ماهية الفرد.س
وستناول أفكار هذه المدرسة من خلال اتجاهين :
اتجاه حركة الإدارة العلمية ركز هذا الاتجاه على الكفاءة الاقتصادية والامتصاص فالمستويات الدنيا في المؤسسة، وتحديد أفضل الطرق لأداء العمل، و اتجاه حركة الإدارة العملية ركز هذا الاتجاه على مبادئ الإدارة التي تطيق في كل المستويات، أي الاهتمام بالهيكل التنظيمي بصفة عامة.
1-1-1 حركة الإدارة العلمية:
يعتبر فريد يريك تيلور ابرز ممثليها وتمثلت أفكاره بعد تجربة طويلة في الميدان العلمي حيث عصارة دراسته أن الأجر المادي هو المحرك الرئيسي الوحيد والمؤثر القوي على سلوك الفرد إذ تجعله مقبلا على الأعمال الموكلة إليه .
كما اعتبر العامل كأداة من أدوات النتاج وانه لا تعارض بين مصالح العمال والإدارة، بل بالعكس فان مصالحهما مشتركة وذلك بمنح العامل أجرا مرتفعا وللمقابل تحقيق أرباح عالية للصحاب رأس المال .
كلما تضاعفت الأجور زاد المجهود المبذول وبالتالي يزداد الإنتاج ويقلل من تكاليف إنتاج الوحدة
وبهذا يكون رائد هذه المدرسة قد استند في بناء نظريته على فرصتين هما:
- تطبيق الأساليب العلمية في العمل يؤدي إلى زيادة الإنتاجية .
- تطبيق التحفيز النقدي يؤدي إلى زيادة الإنتاجية .
- ولقد ركزت هذه النظرية بالدرجة الأولى على الحوافز المادية باعتبار أن الإنسان رشيد بطبعه يختار أسهل الطرق وأسرعها لتحقيق ذلك.
1-1-1-1-مبادئ حركة الإدارة العلمية
لقد قدم تايلور أربعة مبادئ للإدارة العلمية للعمل وتتمثل فيما يلي :
- إحلال الطريقة العلمية في تحديد عناصر العمل محل الطريقة البدائية بمعنى اصح تطبيق الأساليب العلمية بدلا من الأساليب التقليدية والقواعد التقديرية التي يعتمد على خبرة الفرد ، أو بعبارة أخرى إحلال التقدير العلمي لكل جزء من أعمال الإنسان ، هذه الوسائل العلمية تعتمد على ملاحظة وتصنيف وتحليل الأنشطة داخل التنظيم تم تبسيط هذه الأنشطة من حيث الحركات المطلوبة وتعميمها على العاملين .
- اختيار العمال وتدريبهم على أسس علمية سليمة ، حيث يترتب على الإدارة أن توفر لهم المعلومات والإرشادات التفصيلية من اجل تأدية أعلى مستوى من العمل ، بحيث يصبح لكل فرد في المصنع عمل محدد يقوم به ويستغرق كل وقته ، الأمر الذي يمكن معه قياس نجاح العامل أو فشله في أداء .
- تنمية وتدريب الأفراد على أسس علمية، إضافة إلى سيادة روح العمل الجماعي وذلك بتعاون الإدارة مع العمال لضمان إنجاز الأعمال بطريقة علمية سليمة وهذا التعاون يتم لمبدأ المنفعة المتبادلة .
- تقييم المسؤوليات بين المديرين والعمال بشكل عادل ، بحيث يتحمل المديرون مسؤولية التصميم ، لتنظيم العمل والتخطيط المفصل لكل وظيفة ، تسند إلى العامل الذي يقتصر دوره على التنفيذ أي أن تايلور طالب بالفصل بين التخطيط والمعلومات .
1-1-1-2-أسس حركة الإدارة العلمية
تحدث تايلور في كتابه أسس الإدارة العلمية عن:
- يطالب العمال أرباب العمل برفع أجورهم أو لا وقبل كل شيء وفي المقابل يطالب العمال بتخفيض التكاليف.
- يجب أن يعطى للعامل أعلى مستوى من العمل يناسب قدرته و حالته الجسمية.
- كل عامل مطالب بتقديم اكبر كمية من العمل.
- يجب أن تدفع لكل عامل أجرة تتناسب مع طبيعة العمل.
- يميل العمال بطبيعتهم إلى اخذ الأمور بالتساهل والتكامل.
- يمكن بواسطة دراسة الوقت، الحصول على أجور مرتفعة وتكاليف عمل منخفضة، وان أسرع طريقة لتنفيذ أي عمل تتم عن طريق الوقت النمطي.
- يجب كلما أمكن إعفاء رؤساء العمال من العمليات ذات الطبيعة الكتابية، لان واجبهم هو التأكد من أن ما تم هو مطابق لما هو مطلوب.

1-1-1-3- الانتقادات الموجه لنظرية تايلور
بالرغم من إن أراء تايلور أحدثت ثورة علمية كبيرة في شؤون الإدارة من مقومات الإدارة الرشيدة ، من فلسفة واضحة وأفكار علمية إلا انه لها عدة انتقادات :
يعتقد تايلور أن هناك طريقة تعتبر أحسن الطرق لأداء نفس العمل ، غير أن هذه الفكرة تتجاهل أهمية الاختلافات الفردية للعمال ولهذا يجب أن يترك لكل شيء من الحرية لتكييف طريقة تنفيذ العمل المحددة في حدود تتفق مع إمكانياته وطبيعته .1
تجاهلت النظرية تماما اثر الحوافز المعنوية في رفع كفاية العاملين وتحقيق رخائهم الوظيفي واعتبرت أن الأجر هو الحافز الوحيد للعمل وان العامل يسعى إلى إشباع حاجات أخرى مختلفة عن الحاجات التي تستهدف الأجر.2
تركيز تيلور على انه هناك أفضل طريقة أداء العمل بينما يشير الواقع إلى انه ليس طريقة مثلى لأداء العمل 3
1- 1-2-حركة الإدارة العملية (التنظيمية )
رأينا فيما سبق أن تايلور اهتم بعنصر العمل داخل الو رشات وانتهت دراسته بإرساء أسس عملية في تحديد مختلف الأنشطة ووضع نظام الأجور في الوقت ذاته كان فايول الذي يعد من أوائل الباحثين في أسس نظرية الإدارة ومن رواد الإدارة المشهورين والذي دائما يقترن اسمه باسم تايلور في مجال الإدارة العملية بنشر تجاربه لكن بمنهج مختلف عن الذي سلكه تايلور ، والمستقى من تقلده لعدة مناصب في الإدارات العليا فاهتم بالجوانب التنظيمية والوظيفية للمؤسسات ، ولم تكن المبادئ التي اعتنقها فايول لتزاحم مبادئ تايلور بل بالعكس حيث كانت مؤلفات فايول، جهوده وأبحاثه متسمة لما أتى به تايلور، فكلاهما تناول الناحية التحليلية لأعماله ومسؤولياته كمدير مسؤول في المنشات الصناعية،تنبه كل منهما إلى أن مشكلة العاملين وإداراتهم في جميع المستويات تعتبر الطريق إلى النجاح في الصناعة إلى أن كل منهما طبق الطريقة العملية ، غير إن أوجه الاختلاف تكمن بالدرجة الأولى إلى اختلاف خبرته وطبيعة أعماله ، دفعت تايلور إلى البحث في مستوى الإدارة المباشرة حيث بدا من اقل المستويات الرئاسية والسلطة في المصنع إلى أعلاها ، أما فايول فتركزت أبحاثه حول الإدارة العليا ووظيفة المدير الإداري ثم تدرج من أعلى إلى أسفل .







-1-2-1-مبادئ حركة الإدارة العملية
- التخصص وتقسيم العمل :ويهدف فايول بهذا المبدأ الحصول من الفرد على قدر اكبر من العمل بنفس الجهد الذي يبذله .
- السلطة والمسؤولية :يرى فايول أن السلطة والمسؤولية مرتبطتان ، حيث توجد علاقة وثيقة بينهما تتمثل في إن المسؤولية تتبع السلطة وتتدفق منها والسلطة كما يراها فايول هي مزج بين السلطة الرسمية المنبثقة من مركز المدير والسلطة الشخصية الناتجة من صفات عديدة كالذكاء والقدرة على القيادة .
- وحدة الأمر أو السلطة الآمرة: ويعني هذا أن العامل يجب أن يتلقى التعليمات والأوامر من رئيس واحد فالإخلال بذلك يعرض المؤسسة لعدم الاستقرار، كما أن الازدواج يسبب الخراب والضياع كما يساعد على غرس بذور الأحقاد بين العاملين.
- وحدة التوجيه والإرشاد هذا المبدأ يقتضي رئيسا واحدا وخطة واحدة لكل مجموعة من الأنشطة فهي تخضع لخطة واحدة ورئيس واحد وهو أساسي لتنسيق القوى وتركيز الجهود بين المختلفة في المؤسسة لتحقيق الأهداف إذن هذا المبدأ يتعلق بالمؤسسة.
- النظام :يرى فايول في هذا المبدأ أن النظام هو احترام النظم، واللوائح والأوامر بشرط أن تكون عادلة فبدون النظام لا يمكن للمؤسسة أن تزدهر ويتطلب ذلك دوما وجود رؤساء صالحين وقادرين في مختلف المستويات.
- إخضاع المصلحة الخاصة للمصلحة العامة: بمعنى أن المصلحة العامة تطغى على المصلحة الشخصية وفي حالة التضارب يجب على الإدارة أن توفق بينهما ويتطلب ذلك العزم والقدوة الطيبة من الرؤساء.
- المكافأة أو تعويض المستخدمين : تعتبر مكافأة الأفراد ثمنا لما يبذلونه من خدمة ، لذلك وجب توافر المكافآت العادلة على قدر الإمكان ، بحيث تتم التعويضات والمكافآت بشكل يحقق أقصى رضا ممكن للعاملين وأصحاب العمل على حد سواء و يرتبط ذلك بتكاليف المعيشة وتوافر أو غياب القوة العاملة والظروف العامة للأعمال أن يراعى في ذلك التعويضات والمكافآت .
- المركزية : لم يستخدم فايول تعبير مركزية السلطة ، ولكن أشار بان توزع السلطة أو تتركز في مؤسسة حسب الظروف الخاص
- تدرج السلطة :وهي عبارة عن السلطة التي توضح خط السلطة ، ابتدءا من أعلى الرتب إلى حتى تنتهي إلى نهاية السلطة .
- الترتيب:ويقسم هذا المبدأ إلى قسمين: ترتيب مادي للأشياء، ترتيب اجتماعي.
ترتيب ونظام مادي للأشياء من اجل تجنب ضياع المواد وتسهيل الحصول عليها.
ترتيب ونظام اجتماعي للأفراد: بمعنى أن يكون لكل شخص وظيفة تلاؤم كفاءاته وقدراته.
- المساواة: فعن طريق المساواة ، العدل والعاطفة يشجع المديرون القوة العاملة في أداء وظائفها بأقصى طاقاتها وقدراتها من الولاء والإخلاص .
- استقرار العمال بمعنى ثبات العمال في وظائفهم فقد اثبت فايول أن عدم ثبات العاملين في عمل معين يرجع إلى سوء الإدارة الأمر الذي يؤدي إلى فشل المؤسسة في تحقيق أهدافها.
- روح الابتكار :فايول في هذا المبدأ الرؤساء على التضحية بغرورهم الشخصي ، لغرض تنمية وتشجيع روح الابتكار في المؤسسة بما يعود عليها بالخير إلى الغير .
- التعاون:هذا المبدأ الحاجة إلى العمل الجماعي، سيادة روح الجماعة و الاتحاد ذلك أن توافر روح الاتحاد والانسجام بين الأفراد في المؤسسة تعتبر قوة كبيرة لها لذلك يتطلب الأمر أن يتم العمل على هيأة فريق .
وهذه المبادئ وضعت بناء على تجربة قام بها فايول وتحقق من إمكانية استخدامها في أية مؤسسة.
1-1-2-2- وظائف الإدارة
حسب رأي فايول هو ذلك الأنشطة الرئيسية لكل المؤسسة تتمثل في :
- أنشطة فنية : وهي عمليات الإنتاج ( نشاط فني متعلق بالإنتاج ويحتاج إلى مقدرة فنية ).
- أنشطة تجارية : وهي عمليات الشراء ،البيع والتبادل وتحتاج إلى مقدرة تجارية .
- أنشطة الضمان والوقاية : وهي ما تصل إليه بالمحافظة على الممتلكات والأفراد ، كل مؤسسة هي عرضة للمخاطر فلابد تؤمن الحياة للعمال والممتلكات .
- أنشطة المحاسبة : والمتمثلة في تسجيل التكاليف ، الأرباح ، الخصوم المختلفة .
- أنشطة إدارية : متمثلة في التخطيط ، التنظيم ، إصدار الأوامر ، التنسيق ، الرقابة
1-2-مدرسة العلاقات الإنسانية .
ملأت حركة العلاقات الإنسانية الكثير من الفجوات في المعرفة بخصوص إدارة المؤسسات و رغم ذلك فلم تستطع خلق نظرية جديدة للإدارة ، و لقد قبل أصحاب هذه المؤسسة هدف الإدارة العلمية الأساسي و هو تحقيق الكفاية . تركز هذه المدرسة على الأفراد باعتبارهم يقومون بمختلف الأنشطة فهي ترى انه من الضروري دراسة أنماط سلوكهم و العلاقات الشخصية المتداخلة ، و كذا دراسة النواحي الفهمية و الاجتماعية للأفراد لأنهم من المتغيرات الأساسية و المؤثرة بالدرجة الأولى على إنتاجيتهم سوف نتطرق في هذا المطلب إلى ثلاثة نقاط رئيسية تمثل هذا الاتجاه ،تجارب هاوثورن استنتاجات خاصة بالتجارب وأهم الانتقادات الموجهة لهذه المدر
1-1-2-1-مبادئ حركة الإدارة العملية
- التخصص وتقسيم العمل :ويهدف فايول بهذا المبدأ الحصول من الفرد على قدر اكبر من العمل بنفس الجهد الذي يبذله .
- السلطة والمسؤولية :يرى فايول أن السلطة والمسؤولية مرتبطتان ، حيث توجد علاقة وثيقة بينهما تتمثل في إن المسؤولية تتبع السلطة وتتدفق منها والسلطة كما يراها فايول هي مزج بين السلطة الرسمية المنبثقة من مركز المدير والسلطة الشخصية الناتجة من صفات عديدة كالذكاء والقدرة على القيادة .
- وحدة الأمر أو السلطة الآمرة: ويعني هذا أن العامل يجب أن يتلقى التعليمات والأوامر من رئيس واحد فالإخلال بذلك يعرض المؤسسة لعدم الاستقرار، كما أن الازدواج يسبب الخراب والضياع كما يساعد على غرس بذور الأحقاد بين العاملين.
- وحدة التوجيه والإرشاد هذا المبدأ يقتضي رئيسا واحدا وخطة واحدة لكل مجموعة من الأنشطة فهي تخضع لخطة واحدة ورئيس واحد وهو أساسي لتنسيق القوى وتركيز الجهود بين المختلفة في المؤسسة لتحقيق الأهداف إذن هذا المبدأ يتعلق بالمؤسسة.
- النظام :يرى فايول في هذا المبدأ أن النظام هو احترام النظم، واللوائح والأوامر بشرط أن تكون عادلة فبدون النظام لا يمكن للمؤسسة أن تزدهر ويتطلب ذلك دوما وجود رؤساء صالحين وقادرين في مختلف المستويات.
- إخضاع المصلحة الخاصة للمصلحة العامة: بمعنى أن المصلحة العامة تطغى على المصلحة الشخصية وفي حالة التضارب يجب على الإدارة أن توفق بينهما ويتطلب ذلك العزم والقدوة الطيبة من الرؤساء.
- المكافأة أو تعويض المستخدمين : تعتبر مكافأة الأفراد ثمنا لما يبذلونه من خدمة ، لذلك وجب توافر المكافآت العادلة على قدر الإمكان ، بحيث تتم التعويضات والمكافآت بشكل يحقق أقصى رضا ممكن للعاملين وأصحاب العمل على حد سواء و يرتبط ذلك بتكاليف المعيشة وتوافر أو غياب القوة العاملة والظروف العامة للأعمال أن يراعى في ذلك التعويضات والمكافآت .
- المركزية : لم يستخدم فايول تعبير مركزية السلطة ، ولكن أشار بان توزع السلطة أو تتركز في مؤسسة حسب الظروف الخاص
- تدرج السلطة :وهي عبارة عن السلطة التي توضح خط السلطة ، ابتدءا من أعلى الرتب إلى حتى تنتهي إلى نهاية السلطة .
- الترتيب:ويقسم هذا المبدأ إلى قسمين: ترتيب مادي للأشياء، ترتيب اجتماعي.
ترتيب ونظام مادي للأشياء من اجل تجنب ضياع المواد وتسهيل الحصول عليها.
ترتيب ونظام اجتماعي للأفراد: بمعنى أن يكون لكل شخص وظيفة تلاؤم كفاءاته وقدراته.
- المساواة: فعن طريق المساواة ، العدل والعاطفة يشجع المديرون القوة العاملة في أداء وظائفها بأقصى طاقاتها وقدراتها من الولاء والإخلاص .
- استقرار العمال بمعنى ثبات العمال في وظائفهم فقد اثبت فايول أن عدم ثبات العاملين في عمل معين يرجع إلى سوء الإدارة الأمر الذي يؤدي إلى فشل المؤسسة في تحقيق أهدافها.
- روح الابتكار :فايول في هذا المبدأ الرؤساء على التضحية بغرورهم الشخصي ، لغرض تنمية وتشجيع روح الابتكار في المؤسسة بما يعود عليها بالخير إلى الغير .
- التعاون:هذا المبدأ الحاجة إلى العمل الجماعي، سيادة روح الجماعة و الاتحاد ذلك أن توافر روح الاتحاد والانسجام بين الأفراد في المؤسسة تعتبر قوة كبيرة لها لذلك يتطلب الأمر أن يتم العمل على هيأة فريق .
وهذه المبادئ وضعت بناء على تجربة قام بها فايول وتحقق من إمكانية استخدامها في أية مؤسسة.
1-1-2-2- وظائف الإدارة
حسب رأي فايول هو ذلك الأنشطة الرئيسية لكل المؤسسة تتمثل في :
- أنشطة فنية : وهي عمليات الإنتاج ( نشاط فني متعلق بالإنتاج ويحتاج إلى مقدرة فنية ).
- أنشطة تجارية : وهي عمليات الشراء ،البيع والتبادل وتحتاج إلى مقدرة تجارية .
- أنشطة الضمان والوقاية : وهي ما تصل إليه بالمحافظة على الممتلكات والأفراد ، كل مؤسسة هي عرضة للمخاطر فلابد تؤمن الحياة للعمال والممتلكات .
- أنشطة المحاسبة : والمتمثلة في تسجيل التكاليف ، الأرباح ، الخصوم المختلفة .
- أنشطة إدارية : متمثلة في التخطيط ، التنظيم ، إصدار الأوامر ، التنسيق ، الرقابة
1-2-مدرسة العلاقات الإنسانية .
ملأت حركة العلاقات الإنسانية الكثير من الفجوات في المعرفة بخصوص إدارة المؤسسات و رغم ذلك فلم تستطع خلق نظرية جديدة للإدارة ، و لقد قبل أصحاب هذه المؤسسة هدف الإدارة العلمية الأساسي و هو تحقيق الكفاية . تركز هذه المدرسة على الأفراد باعتبارهم يقومون بمختلف الأنشطة فهي ترى انه من الضروري دراسة أنماط سلوكهم و العلاقات الشخصية المتداخلة ، و كذا دراسة النواحي الفهمية و الاجتماعية للأفراد لأنهم من المتغيرات الأساسية و المؤثرة بالدرجة الأولى على إنتاجيتهم سوف نتطرق في هذا المطلب إلى ثلاثة نقاط رئيسية تمثل هذا الاتجاه ،تجارب هاوثورن استنتاجات خاصة بالتجارب وأهم الانتقادات الموجهة لهذه المدرسة
-2-1-دراسات و تجارب هاوثورن :
أما عن هذه التجارب و الدراسات التي أجراها الرائد MAYAU و مساعدةrothisberg في مصانع شركة western eclectic في بلدة "هاوثورن " بالولايات المتحدة الأمريكية و ذلك من خلال الفترة من 1927 إلى 1932 ، استهدفت هذه التجارب دراسة اثر متغيرات معينة مثل ساعات العمل ، فترات الراحة ، مستوى الإضاءة مستوى الأجور على الإنتاجية .
و قد تمت هذه التجارب على أربعة مراحل :
• المرحلة الأولى : دراسة تأثير الضوء على الإنتاجية .
• المرحلة الثانية : دراسة أثار ساعات العمل وظروفه على الإنتاجية .
• المرحلة الثالثة : دراسة شاملة لاتجاهات العمال ومشاعرهم .
• المرحلة الرابعة : محاولة لتحديد وتحليل التنظيم الاجتماعي .
1-2-2-نتائج الدراسات :
إن إمكانية العمل لا تحدد طبقا للطاقة العضوية للعامل ، و إنما الوضعية النفسية و الاجتماعية .
لا يتصرف العمال و لا يواجهون الإدارة و يساندها كإفراد منعزلون و إنما باعتبارهم أعضاء في جماعات .
تلعب التنظيمات غير الرسمية دورا هاما في تحديد سلوك الأفراد و مواقفهم بالنسبة للتنظيم الرسمي
و فيما يلي أهم الاقتراحات التي وضعها أنصار حركة العلاقات الإنسانية و السلوكية لعلماء النفس و الاجتماع و دعوا إلى ضرورة تفهم دور الفرد من طرف المؤسسة بالتحفيز المتعدد الجوانب وتشجيع عمل الفرد والمشاركة في اتخاذ القرارات ، إضافة إلى تفهم سلوك الجماعات الصغير وتدريب المسئولين في حقل العلاقات الإنسانية .
1-2-3- الانتقادات الموجهة لحركة العلاقات الإنسانية :
ركزت حركة العلاقات الإنسانية على أهمية الدوافع الاجتماعية باعتبارها الدافع الرصيد الذي يفسر سلوك الأفراد و متجاهلة باقي الدوافع الأخرى و التي لا تقل أهمية ، " فالدوافع الاقتصادية تلعب دورا هاما في زيادة الإنتاجية ولا يمكن أجمالها كليا فقد يستمتع الأفراد لجماعة العمل و لكن إذا كان مستوى الأجر منخفضا فان معدل دوران العمل و ترك العمل سيظل مرتفعا
اهتمام حركة العلاقات الإنسانية بالتنظيمات غير الرسمية، و اعتبارها أساسية في البناء التنظيمي مع التجاهل التام للتنظيمات الرسمية التي تعتبر مهمة أساسية في وجود التنظيمات غير الرسمية .
الاهتمام بالعلاقات الإنسانية دون الاهتمام بالإنسان نفسه حيث أثبتت التجارب إن قوة فاعلية الجماعة في إحداث التأثير على سلوك الفرد لا يتحقق إلا يرغب الفرد نفسه إلى الانتماء إليها أو لا .
افتراضها إن المتغير الوحيد المؤثر على الإنتاجية هو إشباع الحاجات الاجتماعية و هو افتراض غير سليم حيث إن الإنتاجية متغير تابع يؤثر فيه عوامل كثيرة .
1-3-المدرسة السلوكية:
تعتبر الانتقادات الموجهة إلى مدرسة العلاقات الإنسانية القاعدة الرئيسية التي بنيت منها دراسات المدرسة السلوكية و التي تعد بدورها امتداد لمدرسة العلاقات الإنسانية ، لكن تصنيف هذه المدرسة السابقة يجيد فهم حقيقة ما من اجل التأثير عليها لإرضاء العامل .
حيث اعتمدت هذه المدرسة في دراسة سلوك الفرد على ثلاثة مداخل :
- مدخل علم النفس: يدرس سلوك الفرد، بشكل عام، و أهم فروعه هي :
• علم النفس التنظيمي: يدرس سلوك الفرد داخل المؤسسة التي يعمل فيها و ما هو تأثير الفرد في المؤسسة و تأثير هذه الأخيرة عليه.
• علم النفس الاجتماعي: يعالج سلوك الفرد و ارتباطاته بالمجموع البشرية و كيف تتم عملية التأثير المباشر للأفراد و الجماعات على السلوك.
- مدخل علم الاجتماع: يعالج سلوك الفرد في إطار المجموعات إضافة إلى طبيعة هذه المجموعات و تكوينها و أثرها في الإنسان و التنظيم الرسمي في المؤسسة، و أثرها في الأفراد و التنظيمات
- مدخل علم الأجناس: يبحث في سلوك الفرد البيئي و المكتسب سواء أكان سلوك فني أو سلوك اجتماعي له علاقة بالحضارة و البيئة.
و سوف نتناول أفكار هذه المدرسة من خلال النظريات المفسرة للدافع و يمكن تقسيم أفكارها من خلال العوامل المؤثرة في الدوافع: عوامل داخلية و خارجية.
1-3-1- نظريات العوامل الداخلية والخارجية
1-3-1-1-نظرية العوامل الداخلية :
أصحاب هدا الاتجاه يرون إن الدوافع تتأثر بعوامل داخلية نابعة من الفرد ذاته و لا علاقة لأي فرد أخر بالسلوك الذي يسلكه هذا الفرد و سنشير في هذا الى نظرية :
نظرية تدرج الحاجات ماسلو Maslow
- نظرية تدرج الحاجات: وهي قائمة على أساس فرضيتين هما:
- إن الإنسان له حاجات و رغبات يبحث عن إشباعها و إن الحاجات التي لم يستطع إشباعها تؤثر على سلوكه .
- إن الحاجات مرتبة ترتيبا تدريجيا و إن الفرد يسعى دوما إلى إشباع حاجات تظهر بعد إشباع حاجة قبلية و قد قسم ماسلو الحاجات إلى خمس مستويات متدرجة .:
- الحاجات الفيزيولوجية : و هي الحاجة الواجب إشباعها للمحافظة على حياة الفرد و استمراره كالأكل ، النوم ، الهواء ، الماء ...
- الحاجات الأمنية:الحاجة إلى الأمن و الاستقرار و الحماية من المخاطر الصحية و المادية و التدهور الاقتصادي حتى يستقر الفرد نسبيا و اجتماعيا.
- حاجات اجتماعية ( الانتماء): الإنسان كائن اجتماعي لا غنى له عن الجماعة التي يعيش معها و بالتالي تظهر حاجته إلى تكوين صداقات و إنشاء علاقات مع الأفراد و كسب رضا الآخرين و هذا لإشباع حاجته للانتماء.
- الحاجة إلى التقدير و الاحترام : حاجة الفرد إلى الاحترام هي حاجة باطنة و يتحصل عليها الفرد باحترامه لنفسه و عمله على إن يكون ذا أهمية بالنسبة للآخرين فينتابه شعور بالثقة و المكانة الاجتماعية و كسب احترام الآخرين .
- الحاجة إلى تحقيق الذات : تمثل الحاجة العليا و الأخيرة التي يعمل الفرد على تحقيقها فثقته بنفسه و بمركزه و استغلاله لشخصيته و تسخير قدراته بشكل ايجابي يجعله يسعى إلى تحسين أداءه و من ثمة زيادة الإنتاج .
لكن وجهت لهرم ماسلو عدة انتقادات من بينها :
يمكنا أن لا يكون إشباع الحاجات وفق هذا الترتيب الذي وضعه ماسلو ، كذلك يتعلق إشباع الحاجات بادراك الفرد و تصوره لها .
- كون الأفراد يختلفون فيما بينهم أي أنهم يشبعون حاجاتهم بطريقة مختلفة .
- اختلاف فرص إشباع الحاجات التي تصادف الفرد .
- كذلك عامل الزمن الذي يغير الرغبة في إشباع الحاجة.
قوة هذه الحاجات و شدتها تكون بحسب الأحوال و الظروف المحيطة بالفرد و مكانته داخل المنظمة و في حين يكون العمال في أمس الحاجة للانتماء يكون بعض المشرفين في أوج حاجاتهم إلى السلطة و هكذا .
-3-1-2- نظرية العوامل الخارجية :
ترى هذه النظرية إن سلوك الفرد يتأثر بدوافع خارجي و هنا يمكن تقسيم النظريات إلى :
نظري X و نظرية Y ،نظرية النضج / عدم النضج .
- نظرية X و Y: يميز Mc-Greg or بين نوعين من البشر يندرجان تحت ما اسماه نظرية X و Y.
أولا : نظرية X : قدم Mc-Greg or ثلاثة فرضيات تؤيد هذه النظرية :
- شعور الفرد بالكراهية المتأصلة اتجاه عمله و يحاول تفاديه و تجنبه قدر الإمكان .
- لابد من إجباره على أداء عمله و لابد من توجيهه و مراقبته باستعمال كافة الطرق و الأساليب من أساليب الوعد و الوعيد، التهديد و العقاب كلما دعت الضرورة إلى ذلك لضمان الوصول إلى أهداف المؤسسة.
- يفضل معظم الأفراد تلقي التعليمات و التوجيهات بالتفصيل من رؤسائهم لتجنب إلقاء المسؤولية على عاتقهم بغرض ضمان بقائهم و استقرارهم في العمل حتى و إن كان على حساب طموحاتهم الفردية .
ثانيا:نظرية Y : قدم Mc-Greg or نظرية أخرى تسمى نظرية Y ترتكز على الأسس
التالية:
- الإنسان العادي لا يشعر بالكراهية اتجاه عمله وإنما على العكس من ذلك فهو بحاجة إلى العمل كما هو بحاجة إلى الراحة والرياضة.
- الرقابة والتوجيه الخارجيين المرفقين بأسلوبي الوعد والوعيد لن يكونا السبيل الرجع والمناسب لدفع العامل نحو تحقيق أهداف المؤسسة.
- إلزام الفرد بتحقيق أهداف المؤسسة تصطحبه مكافآت يأمل الفرد في الحصول عليها ومن أهمها إشباعه لحاجاته وطموحاته الفردية وتحقيقه لذلته.
- معظم الأفراد في المؤسسات يمتلكون القدرة على استخدام الفكر وعلى التصور والابتكار من اجل إيجاد الحلول لمشاكل هذه المؤسسات.
-نظرية النضج/عدم النضج: 1 يرى أرغريس إن الإنسان لديه نزعة طبيعية نحو النمو والنضج مثله مثل الطفل الصغير الذي يكبر و ينضج ، ويميز أرغريس بين سبعة مراحل في انتقال الفرد من حالة عدم النضج إلى حالة النضج :
- انتقال الفرد من الحالة السلبية إلى الحالة الايجابية من النشاط كانسان راشد.
- ينتقل الفرد من حالة الاعتماد على الغير إلى حالة الاستقلال التي تميز الإنسان البالغ.
- تنوع طرق السلوك مع تقدم العمر الزمني للفرد .
- ينتقل الفرد من عالم صغير محدود إلى عالم واسع ( ميول متنوعة).
- يتغير المنظور الزمني للفرد من مجرد إدراك الحاضر إلى إدراك الماضي والحاضر و المستقبل.
- ينتقل الفرد من حالة التبعية إلى وضع التفوق و التكافؤ.
- ينتقل الفرد من مرحلة عدم القدرة والسيطرة على ذاته إلى مرحلة السيطرة على الذات وإدراكها.
1-4-المدارس الحديثة:
إن المدارس السابقة تمثل مدارس فكرية قائمة بزاتها و لكن الفكر الإداري الحديث لم يتوقف عند هذا الحد بل دوام البحث عن رؤى جديدة تتيح فهمها أوضح و معرفة أكثر شمول لنظرية الإدارة وقد تمخض عن هذا الاتجاه منظورين حديثين هما نظرية الأنظمة و النظرية الموقفية ونكتفي بدراسة الأولى فقط.
-.نظرية الأنظمة :
كيف تعمل المنظمات ؟ . هذا هو السؤال الجوهري الذي تجيب عليه هذه النظرية .
إن المنظمة حسب هذه المنظمة عبارة عن مجموعة من الأجزاء المتداخلة التي تنتمي إلى النظام حيث كل جزء يؤدي وظيفته و كل الأجزاء تتأثر و تأثر و تتفاعل مع بعضها البعض.
عناصر النظام : يتكون النظام من العناصر التالية:
- المدخلات : حيث يحصل النظام علة الموارد التي يحتاجها من البيئة الخارجية ، مثل الموارد البشرية ، المالية ، المادية ، المعلوماتية .
- عمليات التحويل : حيث يقوم النظام باستخدام النواحي الفنية و التكنولوجية التي يملكها لتحويل المواد المتحصل عليها إلى سلع أو خدمات .
- المخرجات : تتضمن السلع و الخدمات التي يقدمها النظام إلى البيئة ، كما تتضمن النماذج السلوكية للنظام و الإرباح التي يحققها أو الخسائر التي يتحملها .
- المعلومات المرتدة : هي المعلومات التي ترتد من البيئة إلى النظام التي توضح رد فعل البيئة الخارجية فيما يتعلق بالسلع المقدمة و الخدمات وسائل تصرفات النظام و التي يمكن إن تؤثر سلبا أو إيجابا على قدرة النظام على الحصول على موارد أو مدخلان جديدة يبدأ بها دور أخرى و هكذا .
- البيئة : هي مجموعة الأنظمة الخارجية مثل النظام السياسي و الحضارة و القانون و الفنية و الاقتصادية وتؤثر على شكل و طبيعة المدخلات و العمليات و المخرجات